پايان نامه با موضوع نقش رابطه میان بازاریابی داخلی و رضایت¬مندی مشتریان شعب بانک ملت استان خوزستان

 دانلود پایان نامه

عنوان کامل پایان نامه :

 بررسی نقش بازاریابی داخلی بر رضایت مشتری درشعب بانک ملت استان خوزستان

قسمتی از متن پایان نامه :

اهداف پژوهش

پژوهش می­تواند سه هدف متفاوت را دنبال نماید. گاهی هدف تحقیق، حل یک مشکل متداول و معمول در محیط کار است، گاهی، افزودن به مجموعه­­ کلی دانش در حوزه­ای خاص است و گاهی اوقات هدف آن بررسی اثرات پیشنهادی تحقیقات کاربردی است. زمانی­که پژوهش برای افزایش دانش و درک ما از مشکلات خاصی که عموماً در محیط­های سازمانی اتفاق می­افتد و یا چگونگی حل آن­ها انجام می­شود، پژوهش بنیادی یا پایه­ای[1] نامیده می­شود. همچنین این­گونه تحقیقات را پژوهش محض[2] نیز می­نامند.
یافته های حاصل از این نوع پژوهش در ایجاد دانش در حوزه­های مختلف مدیریت کمک می­کنند. همچنین وقتی تحقیقی برای بررسی ارزیابی اثرات توصیه­های تحقیقات کاربردی انجام می­شود، آن ­را پژوهش ارزیابی می­نامند (دانایی­فرد و همکاران، 1383، ص 27). اما وقتی پژوهش به قصد کاربرد نتایج یافته هایش برای حل مشکلات خاص متداول درون سازمان انجام می­شود، چنین تحقیقی پژوهشی کاربردی[3] نامیده می­شود (همان منبع، ص26). اصول و روش‌هاي انجام دادن تحقيق کاربردي همانند تحقيق بنيادي است،‌ بدين معنا که در اينجا افراد مورد مطالعه به روش تصادفي انتخاب مي‌شوند و نتايج حاصل از تحقيق درمورد گروه نمونه، به جامعه‌اي که نمونه از آن انتخاب شده است، ‌براساس همان اصول تحقيق بنيادي تعميم مي‌يابد. هدف محقق از پژوهش کاربردي، دستيابي به اصول و قواعدي است که در موقعيت‌هاي واقعي و عملي به کار بسته مي‌شوند و به بهبود محصول و کارايي روش‌هاي اجرايي کمک مي‌کنند. از آن‌جایي­که اين تحقيق درباره يک موضوع واقعي، زنده و عيني انجام مي­گيرد و از نتايج آن مي­توان به­طور عملي استفاده کرد، يک تحقيق ميداني و کاربردي محسوب مي­گردد. اين نوع تحقيقات علاوه بر اينکه در محيط طبيعي سازمان­ها انجام مي­شوند، توسعه­ی دانش کاربردي در يک زمينه­ی خاص را نيز دنبال مي­کند. نتایج مورد انتظار این تحقیق را می­توان در شناسایی تاثیر نقش بازاریابی داخلی بر رضایت مشتریان و همچنین ارائه پیشنهاداتی برای بکارگیری درست بازاریابی داخلی در شعب بانک ملت استان خوزستان، به خدمت گرفت.

 

3-3 روش و نوع تحقيق

پايه­ی هر علمي، روش شناخت آن است و ارزش هر علمي بر روش­شناسي آن علم استوار است. روش تحقيق مجموعه­اي از قواعد، ابزار و راه­هاي معتبر و نظام­مند براي بررسي واقعيت­ها، کشف مجهولات و دستيابي به راه­حل مشکلات است (خاکي، 1378، ص 202). روش تحقيق تعيین مي­کند که يک گزاره تحقيق چگونه مورد تائيد قرار مي­گيرد يا رد مي­شود. تحقیقات علمی را بر اساس چگونگی به دست آوردن داده های مورد نیاز (طرح تحقیق) می­توان به دو دسته تقسیم کرد: تحقیق توصیفی (غیرآزمایشی[4]) و تحقیق آزمایشی[5].­ تحقیق آزمایشی روشی نظام‌دار و منطقی برای پاسخ دادن به پرسش‌های پژوهشی است که در آن محقق، محرک، رفتار یا شرایط محیطی را دست‌کاری می‌کند و تاثیر آن را بر تغییر وضعیت یا روابط بین متغیرها بررسی می‌کند (شریفی و همکاران، 1387، ص 98). این در حالی است که در تحقیق غیرآزمایشی روابط بین متغیرهای دست‌کاری نشده مطالعه می‌شود و شامل پنج نوع تحقیق پیمایشی[6]، تحقیق همبستگی[7]، اقدام پژوهشی[8]، بررسی موردی[9] و تحقیق پس- رویدادی[10] می‌شود. برای بررسی ویژگی­های جامعه آماری، تحقیق حاضر روش پیمایشی را بکار می­گیرد. این نوع تحقیق برای پاسخ به سوالات پژوهشی از نوع زیر مورد استفاده قرار می­گیرد:

الف) ماهیت شرایط موجود چگونه است؟

ب) چه رابطه­ای میان رویدادها وجود دارد؟

ج) وضعیت موجود چگونه است؟ (سرمد و همکاران،1386، ص 79-83).

تحقیق پیمایشی را به سه دسته­ی مقطعی، طولی و دلفی تقسیم کرده­اند (همان منبع). روش مورد استفاده برای تحقیق حاضر روش مقطعی است که به منظور گردآوری داده ها درباره­ی یک یا چند صفت در یک مقطع از زمان، انجام می­شود. این گونه پژوهش به توصیف جامعه بر اساس یک یا چند متغیر می­پردازد. یکی از ابعاد پر کاربرد پژوهش­های کمّی پیمایش[11] است. اعتقاد بر این است که پیمایش اجتماعی روش گرداوری حجم وسیعی از اطلاعات به شکل آماری از تعدادی از مردم در مدت زمان کوتاه می­باشد. روش اصلی مورد استفاده در این پژوهش به دلیل ویژگی موضوع مورد تحقیق و گستردگی جامعه آماری پیمایش می­باشد. روش پیمایش به عنوان رایج ترین شیوه مطالعاتی در علوم اجتماعی مطرح است.

دلایل اهمیت روش پیمایشی به عنوان رایج­ترین شیوه پژوهشی عبارت است از:

الف) سهولت در کمّی­سازی و تحلیل ب) قابلیت تعمیم و بالابودن اعتبار ج) مقرون به صرفه بودن د) نیاز به زمان کمتر ( سرمد و همکاران، 1386).

 

[1] .Basic and Fundamental Research

[2] .Pure Research

[3]. Applied research

[4]. Non-experimental

[5] .Experimental

[6] . Survey  research

[7]. Correlation  research

[8] . Action research

[9]. Case study

[10] . Ex post facto  research

[11]. Survey

 

سوالات یا اهداف این پایان نامه :

4 اهداف تحقیق

در شروع تحقیق، قبل از هر گونه مطالعه و برآوردی باید هدف محقق از مسئله­ای که برای مطالعه انتخاب کرده است، روشن شود. بدون هدف و ابهام موضوع تحقیق، موجب خواهد شد در طی تحقیق پس از آن، نتایج رضایت بخش نبوده و محقق نداند به کدام سمت و به چه جهتی گام بردارد. با توجه به مطالب بیان شده این پژوهش در پی بررسی رابطه بین بازاریابی داخلی و رضایت مشتری به عنوان هدف آرمانی می­باشد.

بنابراین اهداف کلی این پژوهش را می­توان به شرح زیر بیان کرد:

هدف اصلی:

شناسایی و بررسی رابطه میان بازاریابی داخلی و رضایت­مندی مشتریان شعب بانک ملت استان خوزستان

اهداف ویژه:

شناسایی و بررسی عوامل بازاریابی داخلی در شعب بانک ملت و نحوه سنجش و اندازه گیری آن­ها؛

شناسایی و بررسی عوامل رضایت­مندی مشتریان در شعب بانک ملت و نحوه سنجش و اندازه گیری
آن­ها.

 1-5 سوالات تحقیق

  1. چه رابطه­ای بین عوامل انگیزش مادی کارکنان در ارتباط با مشتری و رضایت مشتریان وجود دارد؟
  2. چه رابطه­ای بین عوامل انگیزش غیرمادی کارکنان در ارتباط با مشتری و رضایت مشتریان وجود دارد؟
  3. چه رابطه­ای بین عوامل محیطی کارکنان در ارتباط با مشتری و رضایت مشتریان وجود دارد؟
  4. چه رابطه­ای بین ابزار و تجهیزات کاری کارکنان در ارتباط با مشتری و رضایت مشتریان وجود دارد؟
  5. چه رابطه­ای بین تجربه کارکنان در ارتباط با مشتری و رضایت مشتریان وجود دارد؟
  6. چه رابطه­ای بین کیفیت خدمات کارکنان در ارتباط با مشتری و رضایت مشتریان وجود دارد؟

 

 دانلود رایگان فایل دموی این پایان نامه

(فقط حاوی ده صفحه ازصفحات پایان نامه با فرمت ورد):

بررسی نقش بازاریابی داخلی بر رضایت مشتری درشعب بانک ملت استان خوزستان

موانع استقرار بودجه ریزی عملیاتی در دستگاه های اجرایی استان سمنان-دانلود پايان نامه ارشد

 دانلود پایان نامه

عنوان کامل پایان نامه :

بررسی موانع استقرار بودجه ریزی عملیاتی در دستگاه های اجرایی استان سمنان

قسمتی از متن پایان نامه :

فهرست مطالب

   عنوان                                                                                                           صفحه

 

چکیده………………………………………………………………………………………………… 1

فصل اول: کلیات پژوهش

1.1- مقدمه                                                                                                                  2

1.2- بیان مساله                                                                                                       3

1.3- اهمیت وضرورت مساله                                           5

1.4 – اهداف پژوهش                                                                                                  7

1.4.1-هدف کلی                                                                                            7

1.4.2-اهداف جزیی                                                                                            7

1.5- سوال های پژوهشی                                                8

1.6- تعاریف واژه                                                                                                     8

1.6.1- تعریف نظری متغیره                                           8

1.6.2- تعریف عملیاتی متغیرها                                                                            11

1.7- چهارچوب تحقیق                                                                                                 12

فصل دوم: مروری بر تحقیقات انجام شده

2.1- مقدمه                                                                                                                   15

2.2- فاهیم بودجه                                                    16

2.3- تعاریف بودجه                                                                                                   17

2.3.1- تعاریف از جنبه سیاسی                                                                                                                    17

2.3.2 -تعاریف ازجنبه های اقتصادی و مالی                                                     17

2.3.3- تعاریف از جنبه های برنامه ای و مدیریتی                                      18

2.3.4- تعاریف ازجنبه توسعه اقتصادی و اجتماعی                        18

2.4- تعاریف علمی و تجربی بودجه                                     19

2.5- تعاریف حقوقی و قانونی بودجه                                                                  19

2.6- عوامل مشترک در تعاریف بودجه                                   20

2.7- مقاصد و اهداف بودجه ریزی                                      21

2.8- وظایف بودجه ریزی                                              22

2.9- روش های پیش بینی درآمد                                                              22

2.10- روشهای برآورد هزینه                                                                     23

2.10.1- بودجه سنتی                                                                                      23

2.10.2- بودجه ریزی افزایشی(تفاضلی)                                  23

2.10.3- بودجه ریزی برنامه ای                                        24

2.10.4- نظام طرح ریزی، برنامه ریزی، بودجه ریزی                                     24

2.10.5-  بودجه بندی بر مبنای صفر                                                                   25

2.10.6- بودجه ریزی انعطاف پذیر یا سایه ای                                               26

2.10.7- روش بودجه ریزی مدیریت بر مبنای هدف                         27

2.10.8- روش بودجه ریزی عملیاتی                                                           27

2.11- بودجه ریزی عملیاتی                                                                       28

2.11.1- ماهیت بودجه ریزی عملیاتی                                                                    29

2.11.2- ویژگی های بودجه ریزی عملیاتی                                30

2.11.3- وظایف بودجه عملیاتی                                         31

2.11.4- مزایای بودجه ریزی عملیاتی                                   34

2.12- الزامات بودجه ریزی عملیاتی                                                                  37

2.1.3- مراحل انجام بودجه ریزی عملیاتی                                                        38

2.14- فواید بودجه ریزی عملیاتی                                                                      40

2.15- تحولات نظام بودجه ریزی                                                                41

2.16- مسیر بودجه ریزی عملیاتی نوین                                 44

2.17- تجربه برخی از کشورها در اجرای بودجه عملیاتی                            48

2.18- نظام بودجه ریزی عملیاتی در ایران                                       54

2.18.1- سیرتحولات نظام بودجه ریزی در ایران                          56

2.18.2- الزامات قانونی بودجه ریزی عملیاتی در ایران                 58

2.19- مشکلات عمده بودجه بندی دولتی در ایران:                            61

2.20- روند حال و آینده بودجه ریزی عملیاتی در ایران             67

2.21- موانع استقرار بودجه ریزی عملیاتی در دستگاههای اجرائی استان سمنان       70

2.21.2- عوامل محیطی                                                                                    70

2.21.2- عوامل اجرائی                                                73

2.21.3- عوامل کنترلی                                                                                               80

2.22- مدل مفهومی                                                                                         82

2.23- تحقیقات گذشته                                                82

2.23.1-تحقيقات انجام شده در داخل كشور                               82

2.23.2- تحقيقات انجام شده در خارج از كشور                                               85

فصل سوم: مواد و روش ها

3.1- مقدمه                                                                                                        88

3.2- روش پژوهش                                                                                                           88

3.3- جامعه پژوهش                                                                                                     89

3.4- نمونه پژوهش و نحوه محاسبه آن                                                               89

3.5-روش نمونه گیری                                                 89

3.6- روش اجرا                                                      91

3.7-روش جمع آوری داده ها                                                                                    91

3.7.1- مطالعات کتابخانه                                                                                        91

3.7.2- استفاده از پرسشنامه                                                                                 91

3.8- پرسشنامه                                                                                                             92

3.9- روایی و پایائی پرسشنامه                                                                          92

3.10- روش تجزیه و تحلیل داده ها                                                       93

3.10.1- طبقه بندی، ارزش گذاری                                       93

3.10.2- روشهای آماری                                                                                              94

3.11- محدودیت های تحقیق                                                                         94

فصل چهارم: نتایج

4.1- مقدمه                                                                                                                   95

4.2- اطلاعات مربوط به خصوصیات نمونه آماری                           95

4.3- بررسی سوالات پژوهشی                                                                                      100

4.3.1- سوال پژوهشی شماره 1                                                                                  100

4.3.2- سوال پژوهشی شماره 2                                                                                  102

4.3.3- سوال پژوهشی شماره 3                                                                                  104

4.3.4- سوال پژوهشی شماره 4                                                                                 106

فصل پنجم:  بحث و نتیجه گیری

5.1- مقدمه                                                                                                                   116

5.2- نتایج و بحث درمورد نتایج                                                                        117

5.3- نتیجه گیری                                                     119

5.4- پيشنهادها                                                                                                          121

5.4.1- پیشنهاد های کاربردی                                                                                 121

5.4.2- پیشنهاد های تحقیقاتی                                    123

پیوست ها………………………………………………………………………………………. 128

فهرست منابع…………………………………………………………………………………. 124

چكيده انگليسي…………………………………….

 

 

سوالات یا اهداف این پایان نامه :

1.1      اهداف پژوهش

1.1.1      هدف کلی

هدف کلی تحقيق حاضر بررسي موانع استقرار بودجه ريزي عملياتي در دستگاههاي اجرايي استان سمنان     مي باشد.

1.1.2      اهداف جزیی

بررسی تاثیر عوامل محيطي بر عدم استقرار بودجه ريزي عملياتي در دستگاههاي اجرايي استان سمنان .

بررسی تاثیر عوامل اجرايي بر عدم استقرار بودجه ريزي عملياتي در دستگاههاي اجرايي استان سمنان .

بررسی تاثیر عوامل كنترلي بر عدم استقرار بودجه ريزي عملياتي در دستگاههاي اجرايي استان سمنان.

اولویت بندی عوامل فوق از لحاظ تاثیر در عدم استقرار بودجه ريزي عملياتي.

1.2      سوال های پژوهشی

1-آيا عوامل محيطي بعنوان مانع اصلي استقرار بودجه ریزی عملیاتی در دستگاه های اجرایی استان سمنان    مي باشد ؟

2- آيا عوامل اجرايی بعنوان مانع اصلي استقرار بودجه ریزی عملیاتی در دستگاه های اجرایی استان سمنان    مي باشد ؟

3- آيا عوامل كنترلي بعنوان مانع اصلي استقرار بودجه ریزی عملیاتی در دستگاه های اجرایی استان سمنان    مي باشد ؟

4- اولویت عوامل محيطي، اجرايی و كنترلي چگونه است؟

 دانلود رایگان فایل دموی این پایان نامه

(فقط حاوی ده صفحه ازصفحات پایان نامه با فرمت ورد):

بررسی موانع استقرار بودجه ریزی عملیاتی در دستگاه های اجرایی استان سمنان

پايان نامه مديريت گرایش مالی:مطالعه تطبیقی عوامل زمینه‌ای موثر بر رضایت شغلی کارکنان

 پایان نامه ارشد

عنوان کامل پایان نامه :

  مطالعه تطبیقی عوامل موثر بر رضایت شغلی کارکنان بانک‌های ملی و پاسارگاد

قسمتی از متن پایان نامه :

تحقیقات داخلی

در ایران نیز در تحقیقی که در سال 1371 در شهر اصفهان بر روی وضعیت اشتغال، درآمد، فراغت و رضایت شغلی زنان انجام گرفت، رابطه بین نوع مشاغل و رضایت شغلی مورد بررسی قرار گرفت و نتایج استخراج‌شده نشان داد که رضایت شغلی در مشاغل امور اداری و دفتری، بازرگانی و فروشندگی کمی بالاتر از میانگین و در پست‌های مدیریتی و سرپرستی، مشاغل آموزشی و فرهنگی بالاترین میزان بوده است، درحالی‌که در گروه زیر میانگین، مشاغل علمی و تخصصی، کارگران مشاغل تولیدی و بهداشتی و درمانی قرار دارد که از میان آن‌ها، کم‌ترین رضایت در گروه بهداشتی و درمانی ابراز گردیده است (سفیری، 1377).

عباس کشانی (1377)، در تحقیق خود چنین نتیجه گرفته است که زنان و مردان از نظر میزان رضایت شغلی و فرسودگی شغلی باهم تفاوت دارند. زنان رضایت شغلی بالاتر و فرسودگی شغلی پایین تری نسبت به مردان از خود نشان می‌دهند. هم چنین افراد مجرد میزان رضایت شغلی پایین تری نسبت به افراد متأهل دارند. در مجموع، رابطه بین رضایت شغلی و فرسودگی شغلی رابطه معکوس وجود دارد.

در سال 1383 و 1384، کرامتی، میرکمالی و زاده غلام در پژوهشی دریافتند که رابطه ویژگی‌های عاطفی، شناختی و رفتاری نگرش با رضایت شغلی معنادار است.

عسگری و عباس نژاد (1385) در تحقیق خود نتیجه گرفتند از بین عوامل اقتصادی نارضایتی شغلی، سطح پایین درآمدها (حقوق)، به عنوان رتبه اول و عدم پرداخت به موقع حق‌الزحمه به عنوان رتبه دوم قرار دارد. در پژوهشی که به سفارش بانک صادرات و توسط دانشگاه تهران انجام‌شده بودنشان داده شد که ضعیف‌ترین احساس رضایت شغلی کارکنان مربوط به جو سازمانی نامناسب، ارضای نیازهای مادی و معنوی متوسط و عوامل محیطی شعب بانک بود. هم چنین رضایت‌مندی مطلوبی نسبت به همدلی و همکاری در بین همکاران و با دیگران و نیز شایستگی و صلاحیت رؤسا مشاهده شد. کرامتی، میرکمالی و زاده غلام نیز در پژوهشی رابطه ویژگی‌های شغلی و نگرش کارکنان دانشگاه با رضایت شغلی آنان را مورد بررسی قرار داده‌اند.

هم چنین در سال 1389، میر کمالی و ناستی زایی در پژوهشی نتیجه گرفتند که از بین پنج متغیر رضایت شغلی، متغیر شیوه پرداخت بیش‌ترین نارضایتی کارکنان را به دنبال داشته است. مطالعات زاهدی و همکاران نیز نشان داد که بیشتر کارکنان در مقیاس سرپرستی، همکاران و ماهیت کار از رضایت شغلی مطلوبی برخوردار هستند، اما در مقیاس‌های ترفیعات و حقوق ماهیانه نارضایتی شغلی در بیشتر کارکنان وجود داشت.

همچنین دکتر محمدرضا اهرنجانی نیز در پژوهشی عوامل مؤثر بر رضایت شغلی را به سه عامل ساختاری ، محتوایی و زمینه‌ای تقسیم می‌نماید ، که عوامل ساختاری شامل کلیه عوامل و شرایط فیزیکی و غیرانسانی سازمان می‌باشند و عوامل محتوایی شامل انسان و روابط انسانی می‌گردند و عوامل زمینه‌ای شامل کلیه عوامل محیطی و برون‌سازمانی می‌باشند.

سوالات یا اهداف این پایان نامه :

 

هدف كلي:

  • شناسایی و مطالعه تطبیقی عوامل موثر بر رضایت شغلی کارکنان بانک‌های ملی و پاسارگاد ساوه و سپس اولویت‌بندی آن‌ها می‌باشد.

اهداف اختصاصي:

  • شناسایی و مطالعه تطبیقی عوامل ساختاری موثر بر رضایت شغلی کارکنان بانک‌های ملی و پاسارگاد
  • شناسایی و مطالعه تطبیقی عوامل رفتاری موثر بر رضایت شغلی کارکنان بانک‌های ملی و پاسارگاد
  • شناسایی و مطالعه تطبیقی عوامل زمینه‌ای موثر بر رضایت شغلی کارکنان بانک‌های ملی و پاسارگاد
  • رتبه‌بندی عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه‌ای موثر بر رضایت شغلی کارکنان بانک‌های ملی و پاسارگاد

1-5 سؤالات تحقیق

سؤال اصلی:

  • عوامل موثر بر رضایت شغلی کارکنان بانک‌های ملی و پاسارگاد ساوه کدام‌اند؟

سؤالات فرعی:

  • عوامل ساختاری موثر بر رضایت شغلی کارکنان بانک‌های ملی و پاسارگاد کدام‌اند؟

    پایان نامه درباره:بررسی مؤلفه‌های مؤثر در تجاری‌سازی یافته‌های

     دانلود پایان نامه ارشد رشته مدیریت

    عنوان کامل پایان نامه :

     بررسی مؤلفه‌های مؤثر در تجاری‌سازی یافته‌های رشته مدیریت

    قسمتی از متن پایان نامه :

    پيشينه تحقيق

    سید محمد مقیمی (1389) پژوهشی تحت عنوان تأثیرعوامل محیطی بر تجاری‌سازی ایده‌ها و نتایج تحقیقات انجام داده‌اند که نتایج حاصل از این تحقیق بیانگر آن است که بین عوامل سازمانی و مبحث تجاری‌سازی نتایج تحقیقات در مراکز هسته‌ای ارتباط معناداری وجود دارد و براساس تحلیل واریانس فریدمن، فرضیه فرعی عدم تعادل با تیم‌های پژوهشی و عدم وجود راهبردهای تجاری‌سازی در مؤسسات هسته‌ای نسبت به فرضیه، محدودیت مالی و اداری تولید آزمایشگاهی و صنعتی محصولات و عدم ارزیابی دستاوردهای پژوهشی به ترتیب اولویت بر تجاری‌سازی نتایج تحقیقات در مراکز هسته‌ای تاثیرگذار است.

    سید مرتضی باقری فرد (1390) پژوهشی تحت عنوان شناسایی عوامل ساختاری مؤثر بر توسعه کارآفرینی دانشگاهی انجام داده است که نتایج آن بیانگر این مطلب است که 25 عامل در قالب 9 بُعد شناسایی شدند که ابعاد عوامل ساختاری از وزن و اهمیت یکسانی برخوردار نیست بلکه به ترتیب ساختار سازمانی، امکانات فیزیکی، نظام پژوهشی، نظام مالی، نظام منابع انسانی، استراتژی سازمانی، نظام منابع اطلاعاتی، فرآیندها و روش‌های کاری و سیستم کنترل و نظارت اولویت‌بندی شده‌اند.

    سوالات یا اهداف این پایان نامه : 

    تحقيق حاضر نيز همچون ساير پژوهش‌هاي علمي اهدافي را پيگيري مي‌نمايد كه محقق اهتمام دارد با بررسي آنها موضوع پژوهش را مورد بحث و بررسي قرار دهد عبارتند از:

    1-4-1- هدف اصلی تحقيق

    بررسي مؤلفه‌های مؤثر در تجاري‌سازي يافته‌هاي رشته مديريت در دانشگاه‌هاي استان قم مي‌باشد.

    1-4-2-اهداف فرعي تحقيق

    پایان نامه مدیریت:تاثیر مقاصد راهبردی (کلید واژه های چشم اندازی) جهت ارزیابی برنامه راهبردی

    نام دانشگاه : موسسه آموزش عالی ارشاد دماوند

    پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد

    (رشته مدیریت صنعتی-گرایش مالی)

     

     

    موضوع

     ارائه روشی برای ارزیابی عملکرد و اولویت بندی پروژه ها با استفاده از مدل ترکیبی  BSC  و QFD : مطالعه موردی شهرداری اصفهان

     

     

     

     

    استاد راهنما

    دکتر علی محقر

     

    استاد مشاور

    دکتر مهدی شیرمحمدی

     

     

     

     

    دانشجو

    علی روفیگری حقیقت

     

    بهار 1393

     

     

    تقدیم به ساحت مقدس امام عصر(عج) روحی فداه

     

     

    تشکر و قدردانی  از زحمات  “پ  د ر” بزرگوار و” م ا د ر ”  عزیز تر از جانم که موی سپید کردند که رویمان سفید شود

     

    و همچنین

    سپاس از   شریک لحظه های شور و شیرین زندگی نوپای من همسر مهربانم، به خاطر صبر و شکیبایی و همراهی بی مثالش

     

     

     

    بر خود واجب می­دانم از خانواده عزیزم، به خصوص پدر و مادرم و همسر مهربانم که همواره و همیشه یاری­گر من بوده­اند و لطف و احسان بی­دریغشان و دعای خیرشان در تمامی مراحل زندگیم پشتوانه و دلگرمی من بوده است ، صمیمانه تشکر و قدردانی می­نمایم.

     

    با سپاس و تشکر فراوان از استاد عزیز و بزرگوار، جناب آقای دکتر علی محقر که در طول انجام این پژوهش، در کنار بنده بوده­اند.

    همچنین بر خود لازم می­دانم از همکاری خبرگان مجموعه شهرداری اصفهان خصوصا معاون برنامه ریزی،پژوهش و فناوری اطلاعات جناب آقای مهندس گلستان نژاد و همچنین از مدیر محترم برنامه ریزی و بودجه شهرداری اصفهان جناب آقای مهندس باباصفری و رئیس گروه برنامه ریزی جناب آقای مهندس فردانی کمال تشکر و قدردانی را داشته باشم.

    در انتها نیز بر خود واجب می­دانم از تمام کسانی که بنده را در انجام این پژوهش یاری رساندند به خصوص کارشناسان برنامه ریزی شهردای اصفهان کمال تشکر و قدردانی را داشته باشم.

     

     

     

    عنوان                                                                                                                                                        صفحه

    -1               فصل اول : کلیات پژوهش__ 3

    1-1-         مقدمه 3

    -2-1           اهمیت و ضرورت پژوهش__ 3

    1-3-         اهمیت و ارزش پژوهش__ 6

    1-4-         کاربرد نتایج پژوهش__ 9

    1-5-         اهداف پژوهش__ 9

    1-6-         سوالهاي پژوهش__ 10

    1-7-         تعاریف واژههاي پژوهش__ 11

    1-8-         خلاصه فصل_ 12

    2-              فصل دوم ادبیات پژوهش__ 14

    2-1-         مقدمه 14

    2-2-         مبحث اول: مروری بر مفاهیم ارزیابی عملکرد 14

    2-2-1-    مفهوم ارزیابی عملکرد 15

    2-2-2-    ضرورت ارزیابی عملکرد 15

    2-2-3-    اهداف ارزیابی عملکرد 15

    2-2-4-    انواع مدل های ارزیابی عملکرد 16

    2-2-5-    ارزیابی عملکرد سنتی و نوین_ 17

    2-2-6-    چرایی انتخاب کارت امتیازی متوازن_ 18

    2-3-         مبحث دوم: تفصيل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکرد کیفیت_ 19

    2-3-1       معرفي کارت امتيازي متوازن_ 19

    2-3-2      سیر تاریخی کارت امتیازی متوازن_ 21

    2-3-3-    كارت امتيازي متوازن و مناظر آن_ 24

    2-3-4-   نقشه استراتژی_ 34

    2-3-5-    مزاياي كارت امتيازي متوازن_ 35

    2-3-6-    گسترش استفاده از كارت امتيازي متوازن_ 37

    2-3-7-    کارت امتيازي متوازن در سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي_ 39

    2-3-8-     گسترش كاركرد كيفيت_ 40

    2-3-9-    ماتريس خانه كيفيت HOQ_ 42

    2-4-         مبحث سوم: شهرداری اصفهان_ 44

    2-4-1-    تاریخچه شهرداری_ 44

    2-4-2-    تاریخ تشکیل انجمن بلدیه در اصفهان_ 47

    2-4-3-    معرفی شهرداری اصفهان_ 47

    2-4-4-    تبیین مدل ها و انتخاب مدل مناسب برنامه ریزی استراتژیک در شهرداری اصفهان_ 49

    2-5-         مبحث چهارم: پیشینه ای از ادبیات پژوهش__ 51

    2-5-1-    پژوهشهای داخلی_ 51

    2-5-2-    پژوهشهای خارجی_ 56

    -3-5-2      جمعبندی پیشینه پژوهش__ 59

    3-              فصل سوم : روش پژوهش__ 62

    3-1-         مقدمه 62

    3-2-         نوع پژوهش__ 62

    3-3-         روش پژوهش__ 62

    3-3-1-    الگوریتم پیشنهادی جهت ارزیابی عملکرد سازمان با رویکرد برنامهریزی استراتژیک با استفاده از الگوریتم تلفیقی BSC-QFD   64

    -4-3          قلمرو پژوهش__ 67

    3-4-1-    قلمرو مکانی پژوهش__ 67

    3-4-2-    قلمرو زمانی پژوهش__ 69

    3-4-3-      قلمرو موضوعی پژوهش__ 69

    -5-3           تعریف جامعه آماری، روش نمونهبرداری و چگونگی برآورد حجم نمونه 69

    3-5-1-    جامعه آماری_ 69

    3-5-2-    روش نمونهبرداری و تعیین حجم نمونه 69

    6-3            گردآوری اطلاعات_ 70

    3-6-1-    مطالعات کتابخانهای و پژوهشهای انجام شده 70

    3-7-         روش تجزیه و تحلیل اطلاعات_ 70

    3-8-         خلاصه فصل_ 71

    4-               فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده¬ها 73

    4-1-    مقدمه 73

    4-2-    معرفی برنامه ریزی استراتژیک سازمان_ 73

    4-3-    تعیین کارت امتیازی متوازن جهت ارزیابی عملکرد در قالب برنامه 74

    4-3-1- تعیین کمیته راهبری_ 74

    4-3-2  تعیین مناظر نقشه استراتژی_ 76

    4-3-3- تعیین چشم انداز 76

    4-3-4- تعیین مقاصد راهبردی شهر اصفهان_ 77

    4-3-5- تعیین اهداف راهبردی شهر اصفهان_ 78

    4-3-6- تعیین روابط علت و معلولی_ 81

    4-3-7- (برنامه عملیاتی)اقدامات و پروژهها 81

    4-4-    ارزیابی عملکرد با استفاده از کارت امتیازی متوازن_ 84

    -1-4-4  شاخص های منظر ذینفعان_ 84

    -2-4-4  شاخص های منظر مالی_ 85

    -3-4-4  شاخصهای منظر فرآیندهای داخلی_ 86

    -4-4-4  شاخصهای منظر رشد و یادگیری_ 89

    4-5-    اولویتبندی پروژههای شاخص شهرداری اصفهان با استفاده از ماتریس QFD_ 90

    4-6-    خلاصه فصل_ 94

    -5               فصل پنجم: نتیجه¬گیری و پیشنهادات_ 96

    5-1-         مقدمه 96

    5-2-         خلاصه پژوهش__ 96

    5-3-         نتایج پژوهش__ 97

    5-3-1       نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد شهرداری اصفهان با استفاده از کارت امتیازی متوازن_ 97

    5-4-        مقایسه مطالعه حاضر با مطالعات پیشین_ 98

    5-5-         جنبهی نوآوری پژوهش__ 98

    5-6-         محدودیتها 99

    5-7-         پیشنهادات_ 99

    5-7-1-    پیشنهادات کاربردی_ 99

    5-7-2-    پیشنهادات برای تحقیقات آتی_ 100

    5-8-         خلاصه فصل_ 100

    منابع فارسی_ 101

    منابع لاتین   103

     

     

     

    فهرست اشکال

    عنوان                                                                                                                 صفحه

     

    ‏شکل2-1 سيستم مديريت عملكرد كارت امتيازي متوازن………………….. 21

    شکل2-2 الگوی جامع مدیریت استرتژیک بر اساس مدل دیوید………………. 50

    شکل2- 3 نقشه استراتژی شهرداری تهران تهیه شده در سال89………………. 52

    شکل2- 4 نقشه استراتژی شهرداری مشهد در سال های 93تا 96 تهیه شده در سال92.. 53

    شکل2-5 نقشه استراتژی شهر جده تهیه شده در سال2009……………… 57

    شکل2-6 مدل نقشه استراتژی شهر استانبول تهیه شده در سال2010………….. 58

    شکل3-1 روش کار پژوهش……………………………… 63

    شکل3-2 الگوریتم پیشنهادی جهت ارزيابي برنامه استراتژيک با استفاده از BSC و QFD.. 65

    شکل4-1 نقشه استراتژی شهرداری اصفهان………………………. 83

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    فهرست جداول

    عنوان                                                                                                                 صفحه

     

    ‏جدول2-1 جمع¬بندی پیشینه پژوهش داخلی………………………. 60

    ‏جدول2-2 جمع¬بندی پیشینه پژوهش خارجی………………………. 60

    جدول4-1 مشخصات کمیته راهبری…………………………… 75

    جدول4-2 ارتباط عناصر کارت امتیازی و ساختار جلسات…………………. 75

    جدول4-3 مقاصد راهبردي برنامه اصفهان 95 ………………………. 77

    جدول4-4 اهداف راهبردي منظر ذینفعان…………………………. 79

    جدول4-5 اهداف راهبردي منظر مالی………………………….. 79

    جدول4-6 اهداف راهبردي منظر فرآیند داخلی………………………. 80

    جدول4-7 اهداف راهبردي منظر رشد و فرهنگ سازی…………………… 81

    جدول4-8 شاخص¬هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر ذینفعان………….. 84

    جدول4-9 شاخص¬هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر مالی…………… 85

    جدول4-10 شاخص¬هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر فرآیند داخلی………. 86

    جدول4-11 شاخص¬هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر رشد و فرهنگ سازی…… 89

    جدول4-12 ماتریس QFD برای انتخاب پروژه شاخص………………….. 91

    جدول4-13 رتبه¬بندی پروژه¬هاي شاخص شهرداري اصفهان بر مبنای ماتریس QFD……. 93

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


    چکیده

    امروزه مديران در همه سازمان ها، خواستار استفاده بهينه از امكانات و ظرفيت هاي موجود در بخش هاي مختلف مي باشند. بنابراين وجود مدلی منطبق با ساختار برنامه استراتژیک سازمان ها به منظور ارائه بازخورد در راستاي بهبود عملكرد شعب مختلف آن ها و دستيابي به ابزاري جهت برآوردن اين نياز مديران، بسيار ضروري و منطقي به نظر مي رسد. یک روش متداول، مدیریت عملکرد كارت امتيازي متوازن  می باشد که شاخص هایي در چهار منظر مالي، فرآيندها، مشتري و يادگيري، رشد و توسعه بوده و با هدف ايجاد توازني بين چهار منظر می باشد.در این پژوهش که در شهرداری اصفهان صورت پذیرفته است، ابتدا نقشه استراتژی شهرداری اصفهان بر اساس برنامه راهبردی شهرداری اصفهان در بازه زمانی 90 تا 95،  تهیه گردید که طی آن مقاصد راهبردی، اهداف راهبردی به همراه روابط علت و معلولی مابین آنها و شاخص های لازم در چهار وجه تعیین شده کارت امتیازی متوازن مشخص گردیده است. سپس داده های جمع آوری شده این اهداف و شاخص ها در شهر اصفهان به صورتی کاملاً کمی درآمده و آنگاه به با توجه به اهداف کمی به ارزیابی هر کدام در بازه زمانی سال های 1390 تا 1392، پرداخته شده است. از نتیجه ارزیابی اهداف، میزان موفقیت هر هدف مشخص می گردد که به عنوان وروردی جهت اولویت بندی پروژه‌های آتی شاخص مشخص شده در برنامه اصفهان 95،  با استفاده از تکنیک گسترش کارکرد کیفیت  مورد استفاده قرار گرفته است . به عبارت دیگر اين پژوهش به ارائه مدل تلفيقي کارت امتیازی متوازن(BSC) و گسترش کارکرد کیفیت (QFD) به منظور ارزیابی عملکرد شهرداری اصفهان و اولویت بندی پروژه ها در جهت بهبود عملکرد ، پرداخته است.

    نتایج حاصل از پژوهش نشان می دهد که شهرداری اصفهان با توجه به انجام کلیه اقدامات و پروژه های مصوب در برنامه راهبردی خود( اصفهان95 ) ،  که طی سال های 90 تا 92 انجام پذیرفته است، در دستیابی به برخی از اهداف راهبردی خود (توسعه و نگهداری فضای سبز شهری، مدیریت مطلوب پسماند شهری، ساماندهی بافت فرسوده، توسعه حمل ونقل عمومی، توسعه زیرساختها و برنامه های ورزشی، توسعه زیرساختها و برنامه های تفریحی) به موفقیت 100 درصدی نائل نشده است که بر اساس آن جهت برطرف نمودن شکاف حاصل از وضعیت موجود و مطلوب لازم است پروژه های شاخص تعیین شده را به ترتیب اولویت مشخص شده با استفاده از تکنیک گسترش کارکرد کیفیت، اجرائی نماید.

     

    واژه های کلیدی : ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، گسترش کارکرد کیفیت، اولویت بندی

     

     

     

     

     

     

     

     

    فصل اول

    کلیات پژوهش

     

     

     

     

    • فصل اول : کلیات پژوهش
      • مقدمه

    در این فصل ابتدا به شرح و بیان مسأله­ی پژوهش پرداخته می­شود و سپس اهمیت وضرورت ارزیابی عملکرد برنامه راهبردی سازمان ها تشریح خواهد شد. در ادامه نیز به کاربرد نتایج پژوهش اشاره می­گردد. سپس اهداف و سؤالات پژوهش ارائه خواهد شد و در انتها نیز به تعریف واژگان پژوهش پرداخته می­شود.

     

    • اهمیت و ضرورت پژوهش

    ارزیابی عملکرد سازمان ها یکی از ابزارهای قدرتمند مدیریتی است که می توان به کمک آن از وضعیت سازمان، اطلاعات لازم را به دست آورد. رسالت اصلی سنجش عملکرد ، تعیین کارایی و اثربخشی سازمان تحت ارزیابی است، ولی در کنار آن باید توانایی تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان را نیز داشته باشد و راهکارهایی نیز برای رفع نقاط ضعف ارائه دهد. (سنجری و ابطحی, 1390, ص. 14)

    امروزه با رشد و توسعه روز افزون سازمان های از یک سو و تغییرات سریع و عمیق در شرایط محیطی از سوی دیگر سازمان ها را وادار به پذیرش مفهوم رقابت و رقابتی شدن کرده به گونه ای که شرط بقاء سازمان ها ارتقاء عملکرد آنها شده است. بدیهی است سازمان هایی که رویکرد استراتژیک داشته  باشند می توانند به حیات خود ادامه دهند. اما آنچه مسلم است وجود استراتژی به تنهایی کافی نیست بلکه اجرا و کنترل استراتژی ها ست که سازمان را پیش می برد (غلامی, 1386) . علیرغم اهمیت استراتژی ها و تلاش سازمان ها برای بکارگیری آنها تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد، تعداد بسیار کمی ار سازمان ها موفق به اجرای استراتژی هایشان شده اند. مدیران سازمان ها برای اطمینان از اجرای موفق استراتژی ها خود از سیستم های سنجش عملکرد استفاده می­نمایند. بررسی ها نشان داده که سیستمهای سنجش عملکرد سنتی که عمدتا بر پایه شاخص های مالی هستند جوابگوی نیاز امروز سازمان ها نمی باشند. این سیستم های سنجش بیشتر به گذشته سازمان توجه دارند. در حالی که سازمان ها به ابزارهایی نیاز دارند که آن ها را به سمت آینده سوق دهد. (کاپلان[1] و نورتون[2], 1992)

    با توجه به ضرورت سنجش عملکرد، کاپلان و نورتون در یک طرح تحقیقاتی به ارائه یک مدل متوازن جهت ارزیابی عملکرد سازمان ها پرداخته اند. آنها علاوه بر جنبه مالی که در بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می گرفت به جنبه های عملکردی دیگر همچون جنبه مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری نیز توجه نمودند. در مدل کارت امتیازی متوازن[3] چشم انداز و استراتژی های سازمان به یک سری اهداف راهبردی در این چهار جنبه تبدیل می شوند. سپس برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر جنبه ، شاخص هایی برای آنها در نظر می گیرند. در مرحله بعد تعیین اهداف کمی برای دوره های زمانی مشخص برای هریک از آنها و در انتها اقدامات ابتکاری اجرایی جهت تحقق این اهداف برنامه ریزی و به مورد اجرا گذاشته می شود (نورالسنا, 1388).

    بین جنبه های مدل کارت امتیازی متوازن و اهداف استراتژیک موجود در چهار جنبه نوعی ارتباط علی و معلولی وجود دارد. به طوریکه برای کسب دستاورد های مالی(منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم(منظر مشتری) واین کار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن ها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم(منظر فرآیند های داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیند های ارزش آفرین ، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت نمائیم(منظر رشد و یادگیری) (بختیاری, 1388). کارت امتیازی متوازن ابتدا تنها برای ارزیابی عملکرد سازمان ها معرفی شده بود اما پس از مدتی پدید آورندگان آن متوجه شدند که برخی سازمان ها از آن برای کمک به اجرای  استراتژی خود استفاده می کنند. کاپلان و نورتون در مقاله خود با عنوان “اگر با استراتژی های خود مشکل دارید آن ها را ترسیم کنید” بحث نقشه استراتژی را مطرح نمودند. (کاپلان و نورتون, 1996)

    نقشه استراتژی همان ترسیم روابط علت و معلولی میان اهداف استراتژیک موجود در چهار جنبه کارت امتیازی متوازن می باشد. در واقع نقشه استراتژی یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی ها و انتقال آن به کلیه سطوح سازمان فراهم می سازد. روابط علت و معلولی موجود در نقشه استراتژی سازمان نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود به نتایج ملموس تبدیل می‌شوند.

    یکی از مردمی‌ترین سازمان‌ها و مجموعه‌هایی که با مردم ارتباط تنگاتنگ داشته و وظایف بسیار زیادی را در قبال شهروندان به عهده دارد، شهرداری‌ها می‌باشند. امروزه مدیران شهری در محیط بسیار پیچیده  و پر چالش فعالیت می‌کنند که ایجاد اهداف صحیح و درک چگونگی نیل به آنها و همچنین کنترل استراتژی ها و عملیات سازمان، به امری حیاتی تبدیل شده است . لذا با توجه به ارتباط مستقیم و محسوس با کل جامعه شهری باید سیستم ارزیابی عملکرد بسیار کاملی برای برنامه های راهبردی خود داشته باشند.

    در این پژوهش به ارائه­ي روشي براي ارزيابي برنامه­ي راهبردی پرداخته مي­شود که بدين منظور از تکنیک کارت امتیازی متوازن و گسترش کارکرد کیفیت[4] استفاده مي­شود. در ابتدا برنامه راهبردی شهرداری اصفهان  به طور کامل شناخته مي­شود و در ادامه اهداف برنامه در قالب چهار منظر BSC قرار مي­گيرد و با حضور متخصصین امر و خبرگان دانشگاهی نقشه استراتژی با مشخص نمودن روابط علت و معلولی پدید می آید. در ادامه با بررسی ادبیات پژوهش و استفاده از نظرات متخصصین و خبرگان دانشگاهی، شاخص های کمی و کیفی اهداف راهبردی مشخص و نسبت به اهداف سازمانی درصد تحقق آن ها محاسبه می گردد. جهت محاسبه شاخص های سنجش از داده ها و اطلاعات موجود در سازمان استفاده شد که داده های کمی از کتاب آمار نامه شهر اصفهان استخراج و اطلاعات داده های کیفی از نظر سنجی های صورت گرفته از شهروندان اصفهانی که به صورت سالانه تهیه می­گردد استفاده گردید. در ادامه اهدافي که ميزان دستيابي به آن­ها در سطح پايين­تري بوده است شناسايي و در انتها با استفاده از ابزار QFD جهت افزایش درصد تحقق برنامه، به اولويت­بندي پروژه­هاي شاخص آتی در برنامه اصفهان 95 مشخص گردیده بود پرداخته شد.

     

    • اهمیت و ارزش پژوهش

    یکی از حساس ترین و پیچیده ترین وظایف مدیریت عملکرد، فرآیند ارزیابی عملکرد است. حساس از این جهت که نوعی قضاوت و داوری است که این امر می تواند موجب افزایش انگیزه و یا تخریب روحیه و افت کاری شود. و از این جهت پیچیده است که اغلب دسترسی به شاخص های عینی و کمیت پذیر برای بیشتر فعالیت های غیر دسترس و غیر شمارش، مشکل است.

    فعالیت نظارت و ارزیابی همانند پلی است بین برنامه ریزی و تصمیم گیری برای بهبود. بدین مفهوم که اگر برنامه ای تنظیم شود ولی در عمل نظارت و ارزیابی نگردد در وهله اول سازمان به هدف خود نمی رسد(عدم اثر بخشی) و در وهله دوم به هدر رفت منابع مالی و انسانی و زمان(کاهش کارایی) و در نهایت منجر به اخذ تصمیماتی می گردد که مبنای منطقی ندارد و در بهبود عملکرد خلل ایجاد می نماید و باعث کاهش بهره وری می گردد.

    صاحب نظران علم مدیریت در ارتباط با الزام و ضرورت ارزیابی عملکرد بر این باورند که ” هرچه را نتوانیم اندازه گیری و ارزیابی کنیم،نمی توانیم کنارل نمائیم و هرچه را نتوانیم کنترل کنیم،نمی توانیم مدیریت کنیم.

    امروزه نقش نظام های ارزیابی و نظارت کارآمد در بهبود و تعالی سازمانها کاملا شناخته شده است.مطالعات انجام شده نشان می دهد که در بسیاری از سازمان های بزرگ ایرانی،پس از الزام و نیاز به نظام های کارآمد برنامه ریزی و تحول،نظام های ارزیابی و نظارت در اولویت قرار دارد (انواری رستمی, 1380).

    ارزیابی عملکرد سازمانی ابزاری کارآمد در اختیار مدیران یک سازمان قرار می‌دهد که بر اساس نتایج حاصل از آن می‌توانند برآورد دقیق‌تر، سریع‌تر و قابل اعتمادتری از نتایج فعالیت‌های بخش‌های مختلف سازمان خود داشته باشند. ارزیابی عملکرد، ارتباط بین برنامه‌ریزی، اجرای برنامه‌ها و ساختار سازمانی و تشیلات اداری یک سازمان را برقرار می‌کند و بر اساس آن می‌توان نقاط ضعف و قوت و مشکلات موجود در هر یک از عناصر سه گانۀ فوق (برنامه‌ریزی، اجرای برنامه و ساختار سازمانی) را شناسایی نمود و برای بهبود آن‌ها برنامه‌ریزی و اقدام نمود. افزون بر این، ارزیابی عملکرد می‌تواند نتایجی را در اختیار مدیران قرار دهد که بر اساس آن‌ها می‌توانند میزان پیشرفت سازمان در دستیابی به چشم‌انداز، رسالت، مأموریت و اهداف سازمانی را پایش کرده و ضمن تهیه گزارش‌های مستند از عملکرد خود، به ردیابی خط سیر سازمانی پرداخته و میزان انحراف یا انطباق سازمان از مسیرهای پیش‌بینی شده را برآورد نمایند.

    سازمان های دولتی با چالش هایی نظیر پاسخگویی، نتیجه مداری، شفافیت روبه رو هستند که در حال حاضر سیستم مدیریتی BSC تنها چارچوب موجود در دنیا است كه قادر است استراتژی ها را با عملكرد و بودجه برای پاسخگویی به چالش های فوق تلفیق دهد و به همین دلیل است كه طی گزارشی كه سازمان همكاریهای اقتصادی و توسعه (OECD) در سال 2005 از وضیعت سیستم های ارزیابی و مدیریت عملكرد و بودجه ریزی عملیاتی در سازمان های دولتی در دنیا منتشر ساخت اعلام كرد كه بسیاری از سازمان ها ی دولتی به سمت سیستم مدیریتی BSC برای استقرار نظام های ارزیابی مدیریت عملكرد روی آورده اند.

    با توجه به اينكه مدلهاي جامع ارزيابي عملكرد‌ اغلب براي سازمانهايي كه سودگرا هستند كاربرد دارند، لذا ضروري است الگويي با توجه‌ به ابعاد، مؤلفه‌ها و شاخص‌هاي يكي از مدلهاي رايج در ارزيابي عملكرد‌ و افزودن ابعاد‌ و مؤلفه‌ها‌ و شاخص هايي كه با توجه‌ به شرايط محيطي ‌و سازماني‌ ضروري هستند، ارائه شود به طوري كه سازمانهاي خدماتي و بالاخص‌ شهرداری را نيز در بر گيرد. لذا در اين پژوهش سعي بر آن است تا با دلايلي كه براي انتخاب مدل‌ مورد نظر ذكر خواهد شد، بر مبناي آن مدلي طراحي شود‌ كه بتواند شهرداری اصفهان‌ را نيز مورد ارزيابي‌ قرار دهد.

    از جمله مزایای BSC برای سازمان های دولتی می توان به این موارد اشاره كرد:

    • كمك به برنامه ریزی و مدیریت استراتژیك.
    • تغییر برنامه های استراتژیك از یك شكل نوشتاری و مجلد های قطور كه شاید حجم آن برای برخی سازمان ها جذابیت نیز داشته باشد به یك سری گام ها ی عملیاتی مختصر و رویت نتایج اجرای آن .
    • ایجاد چارچوبی كه نه تنها ارزیابی عملكرد دقیق را امكان پذیر می سازد كه به برنامه ریزان نشان می دهد كه چه چیزی را ارزیابی و اندازه گیری كنند و چه چیزی را رها سازند.
    • مدیران ارشد را توانمند می سازد تا بتوانند استراتژی های خود را با موفقیت اجرا كنند.
    • ارتباط بین چشم انداز و اهداف بلند مدت استراتژیك به اهداف كوتاه مدت عملیاتی ، برنامه های كاری و بودجه.

     

     

    • کاربرد نتایج پژوهش

    نتایج و دستاوردهاي روش پیشنهادي در این پژوهش، نواقص و کمبود های جهت دستیابی به اهداف برنامه راهبردی ، را تعیین می­کند. با استفاده از نتایج آن، مدیریت می­تواند با اجرایی نمودن الگوریتم اولویت بندی پروژه­ها، پروژه های آتی سازمان را اولویت بندی نماید تا درصد تحقق برنامه راهبردی افزایش پیدا نماید.

    نتایج روش پیشنهادي در این پژوهش به طور ویژه براي شهرداری اصفهان و بطور عام براي کلیه شهرداری های کلان شهرهای ایران کاربرد دارد.

     

     

    • اهداف پژوهش

    اهدافي كه در اين پژوهش به دنبال آن هستيم به قرار زير مي باشد :

    1. تعیین ابعاد راهبردی مورد ارزیابی برنامه راهبردی
    2. تعیین مقاصد راهبردی (کلید واژه های چشم اندازی) جهت ارزیابی برنامه راهبردی شهرداری اصفهان
    3. تعیین مناظر نقشه استراتژی (کارت امتیازی متوازن) شهرداری اصفهان
    4. تعیین شاخص های ارزیابی هر یک از مناظر نقشه استراتژی
    5. تعیین درصد تحقق هر یک از اهداف راهبردی مناظر نقشه استراتژی
    6. تعیین اولویت پروژه های شاخص آتی برنامه راهبردی با استفاده از ابزارQFD
    7. تعیین نتایج اجرای روش پیشنهادی در شهرداری اصفهان

     

    • سوال­هاي پژوهش

    سوالات مطرح شده در زير، جهت گيري اين پژوهش را مشخص مي نمايد و به دنبال رسيدن به پاسخ هايي مناسب براي آن ها مي باشيم :

    1. ابعاد مورد ارزیابی برنامه راهبردی چیست؟
    2. مقاصد راهبردی (کلید واژه های چشم اندازی) جهت ارزیابی برنامه راهبردی شهرداری اصفهان چیست؟
    3. مناظر نقشه استراتژی (کارت امتیازی متوازن) شهرداری اصفهان شامل چه مواردی می باشد؟
    4. شاخص های ارزیابی هر یک از مناظر نقشه استراتژی شامل چه مواردی می باشد؟
    5. درصد تحقق هر یک از اهداف راهبردی مناظر نقشه استراتژی به چه میزان می باشد؟
    6. پروژه های با اولویت شاخص آتی برنامه راهبردی شامل چه مواردی است؟
    7. نتایج اجرای روش پیشنهادی در شهرداری اصفهان شامل چه مواردی است؟
      • تعاریف واژه­هاي پژوهش

    ارزیابی[5]: قضاوت مبتنی بر اهمیت یا ارزش که در حالت ایده آل باید مبتنی بر مجموعه ای از سنجه های کمی عملکرد باشد.سنجش کمی عملکرد به عنوان ابزاری حیاتی برای ارزیابی توام با قضاوت بهتر تلقی می شود. (هاربر, 1390)

    عملکرد[6]: نتايج بدست آمده ازصرف منابع ويا به عبارتي كامل ترتلفيق اثربخشي وكارآيي را عملكرد گويند (اعرابی, 1387)

    استراتژی[7]: عبارت است از تعريف حوزه رقابتي سازمان درقالب يك مجموعة منسجم از مقاصد، نيات و جهت گيري هاي موسسه، هدفهاي بنيادي ،  سياستها و زنجير ة اقدامها و برنامه هاي لازم و برقراري تعامل ميان تهديدها و فرصت هاي بيروني و نقاط قوت و ضعف داخلي براي دستيابي به برتري پايدار  رقابتي (اعرابی, 1387)

    کارت امتیازی متوازن: يكي از ابزارهاي مناسب و كارآ در پياده سازي استراتژی و اندازه گيري عملكرد يك سازمان مي باشد. متدولوژي کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و مأموريت سازمان را در چهار جنبه مشتري، مالي، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيري توصيف مي كند و چارچوبي جهت تبديل  آنها (چشم انداز و مأموريت سازمان) به سنجش هاي قابل اندازه گيري و كنترل، فراهم مي نمايد. کارت امتیازی متوازن منطق استراتژیک سازمان را مستند می كند و رابطه اي علي و معلولي بين فعاليت هاي كنوني شركت و موفقيت هاي درازمدت آن برقرار می نماید .این ابزار ، برخلاف روشهاي سنتي انداز ه گيري عملكرد كه فقط شاخصهاي مالي را اندازه گيري می كردند ، همه جنبه هاي سازمان را در  نظرگرفته و تخميني درست از وضعيت سازمان بدست مديريت ارشد می دهد. (سلیمانی, 1386)

    گسترش کارکرد کیفیت : یکی از ابزارهای ارتقاء کیفیت است که با در نظر گرفتن خواسته‌های مشتری در سنگ بنای توسعه‌ی کیفیت محصول باعث می‌شود تا محصول یا خدمت با توجه به خواسته‌ی مشتری و در راستای تأمین نیازهای او طراحی و تولید شود (نورالسناء و همکاران، 1384).

     

    • خلاصه فصل

    همانطور که ملاحظه شد در این فصل کلیات تحقیق بیان گردید. حال با پایان یافتن این فصل و مشخص شدن ساختار و چهارچوب نظری تحقیق، فصل­های اصلی تحقیق آغاز می­گردد. که به ترتیب در فصل دوم ادبیات و پیشینه پژوهش، فصل سوم روش­شناسی پژوهش، فصل چهارم تجزیه­و­تحلیل داده­های بدست آمده از جامعه مورد مطالعه و نهایتاً، در فصل پنجم که فصل پایانی پژوهش می­باشد نتایج و پیشنهادهایی برای تحقیقات آتی آورده شده است.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    فصل دوم

    ادبیات پژوهش

     

     

     

     

     

     

     

     

     


    • فصل دوم ادبیات پژوهش
      • مقدمه

    در اين فصل محقق ضمن بررسي منابع‌ موجود در حوزه‌ ارزيابي عملكرد‌ به تبيين‌ مفاهيم،  مدلها و نظريات‌ مطرح در آن پرداخته است. مطالب اين فصل‌ در چهار‌ مبحث کلی با عناوين‌«مروری بر مفاهيم ارزيابي عملكرد»، «تفصيل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت» معرفی شهرداری اصفهان و همچنین «پیشینه ای از ادبیات پژوهش » نیز در انتهای فصل  ارائه شده است. مبحث اول به تبيين‌ مفهوم ارزيابي‌ عملكرد و ضرورت‌ آن و ارائه مدل های کلی آن در هر سازمان‌ پرداخته است. مبحث دوم ، مدل تفصيل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت به طور اجمال مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد.در مبحث سوم شرحی از شهرداری اصفهان به اختصار بیان می گردد و در مبحث چهارم پیشینه‌ای از استفاده کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت بیان می گردد.

     

    • مبحث اول: مروری بر مفاهیم ارزیابی عملکرد

    بدون شک جايگاه و نقش نظام هاي ارزيابي و مديريت عملكرد در سازمان ها از ديرباز مشخص و درخور توجه بوده و در سال هاي اخير كه پيچيدگي، سرعت عمل، انعطاف پذيري، رقابت و پاسخ گويي در برابر شهروندان و ارباب رجوع جلوه بيشتري يافته، از ارزش و اهميت دو چنداني برخوردار گشته است.

     

    ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی در سازمان مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. ارزیابی عملکرد تلاشی است نظام مند برای دانستن اینکه خدمات سازمان تا چه حد جوابگوی نیازهای مشتری بوده و توانایی سازمان در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است.به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاههای اجرایی در چهارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی در قالب برنامه های اجرایی (عليرضايي, 1381).

     

    • ضرورت ارزیابی عملکرد

    صاحب‌نظران‌ و محققين معتقدند‌ كه عملكرد، موضوعي‌ اصلي‌ در تمامي تجزيه و تحليل هاي سازماني است و تصور سازماني‌ كه شامل ارزيابي و اندازه‌گيري عملكرد نباشد، مشكل است. آن ها توجه‌ به موضوع عملكرد سازماني‌ را باعث‌ توسعه سازماني ذكر مي‌كنند و عملكرد‌ را موضوع اصلي در فضاي عملي‌ مي‌دانند.‌ از اين رو‌ ارزيابي عملكرد‌، توجه‌ محققين  سازمان و مديريت‌ و علوم سياسي‌، اقتصاددانان‌ و مديران اجرايي‌ را به خود جلب  نموده است. ارزیابی عملکرد می تواند باعث آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد گردد و در نتیجه انگیزه و فرصت لازم برای ارتقاء کیفیت دستگاه ها را فراهم می نماید.

     

    • اهداف ارزیابی عملکرد

    برای ارزیابی عملکرد اهداف بسیاری را مشخص نمودند ولیکن از مهمترین اهدافی که با ایجاد نظام ارزیابی عملکرد می توان ارائه نمود، به صورت اختصار بیان می­گردد:

    • شناسایی نقاط قوت و ضعف و مشکلات سازمان و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت هاو اصلاح فعالیت ها
    • بهبود تصمیم گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت ها، برنامه ها و اهداف آینده سازمان
    • بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه های مصوب
      • انواع مدل های ارزیابی عملکرد

    نظام های سنجش عملکرد در طی روند تکاملی مسير متلاطمی را طی نموده اند.مرور بر روند تکاملی  اين نظا مها، اين امر را خاطر نشان می سازد که تکامل نظا مهای سنجش عملکرد در جهت حصول اطمينان هرچه بيشتر از تدوام انعکا سهای محيطی و تحقق اهداف سازمان امری ضروری ا ست. (محقر و قاسمی, 1390). در سال هاي اخير تلاش هاي زيادي صورت گرفته است تا استاندارد يا چارچوبي يافت شود كه سازمان ها بتوانند با استفاده از آن خود را ارزيابي نمايند. به عبارت ديگر تجزيه و تحليل شكاف انجام دهند. براي بسياري از سازمان ها، توانايي قضاوت در مورد پيشرفت با توجه به مجموعه‌اي از معيارهاي قابل قبول ارزشمند و آگاهي بخش است (پوريان، ۱۳۸۴). از جمله الگوهای رایج در این زمینه می توان به: الگوي تعالي سازمان[8]، تحليل پوششي داده ها[9]، منشور عملكرد[10]، گسترش کارکرد کیفییت، روش الگوبرداري[11] ، كارت امتيازي متوازن، مدل منطقی[12] اشاره نمود ولیکن به طور مشخص نمي توان در خصوص كاربرد يک الگو يا الگوهايي خاص در ارتباط با سازماني معين، قضاوت كرد.  بلكه آنچه كه تعيين كننده بهترين شيوه مي باشد، اقتضائات مربوط است كه برخي از مهم ترين آنها عبارتند از: شناخت كامل، جامع و شفاف محيط و شرايط سازماني، ديدگاه ها و تفكرات ناظر بر فرايند ارزيابي عملكرد، نوع و ماهيت اطلاعات در دسترس، نوع و ماهيت نتايج    مورد انتظار، نيازهاي اطلاعاتي تصميم گيرندگان و مسئولان ذيربط سازماني، نوع و ماهيت شاخص ها و معيارهاي تعريف شده و مسائلي از اين قبيل كه در كنار يكديگر و با برقراري ارتباط و تعامل بين آنها، انتخاب بهترين الگو را رهنمون مي شوند. (عليرضايي, 1381)

     

    • ارزیابی عملکرد سنتی و نوین

    درطول تاریخ سیستم های ارزیابی عملکرد واحد های کسب و کاف مالی بوده است.در حقیقت حسابداری ، زبان واحدکسب و کار نامیده شده است.نتایج ثبتی دفتر داری مربوط به معاملات مالی به هزاران سال قبل بر می گردد. یعنی زمانی که به وسیله مصری ها، فنیقی ها و سامورایی ها برای تسهیل معاملات تجاری مورد استفاده قرار گرفت.انقلاب صنعتی در قرن 19 شرکت های بزرگ نساجی، راه آهن، ریخته ری ، ابزار ماشین و خرده فروشی را به دنبال داشت.ابداع روش های اندازه گیری و ارزیابی عملکرد های این سازمان ها نقش اساسی در رشد موفق آنها ایفا کرد و نوآوری های مالی مانند اندازه گیری بازده سرمایه گذاری(ROI) و بودجه های نقدی در موفقیت شرکت های اوایل قرن 20 مانند جنرال موتور نقش اساسی را داشتند.بعد از جنگ جهانی دوم گرایش به فعالیت های متنوع، نیاز به گزارش و ارزیابی عملکرد واحد های کسب و کار را در سازمان ها ایجاد کرد . امروزه در اوایل قرن 21، جنبه مالی عملکرد واحد کسب و کار شکل بسیار پیشرفته ای به خود گرفته است.بسیاری از مفسران استفاده گسترده و یا حتی انحصاری از معیار های مالی را در تجارت مورد انتقاد قرار داده اند. تاکید بیش از حد بر دستیابی و تداوم نتایج مالی کوتاه مدت می تواند باعث سرمایه گذاری فوق العاده شرکت ها در برنامه های کوتاه مدت شود که در نتیجه سرمایه گذاری با ارزش افزوده دراز مدت مخصوصا در سرمایه های ناملموس و فکری که رشد در آینده را ایجاد می کند نا کافی بشود.به عنوان نمونه شرکت اف ام سی در دهه 70 و 80 یکی از بهترین عملکرد های مالی مربوط به بنگاه های ایالت متحده را دارا بود با این وجود در سال 1992، یک تیم کمدیریت در این شرکت تشکیل شد که به بررسی استراتژیکی برای تعیین مسیر آتی شرکت برای افزایش ارزش سهام پرداختند.این بررسی به این نتیجه رسید که در حالی که عملکرد مالی و کوتاه مدت کنونی مهم است، اما شرکت باید استراتژی رشد را  پیاده کند (کاپلان و نورتون, 1386, ص. 54)

    در نهایت می توان با این جمع بندی رسید که در دیدگاههای سنتی ارزیابی تنها شاخص های مالی مورد توجه بوده است که نارسایی هایی را در ارزیابی ایجاد می نموده است.که عمده ترین آنها عبارتند از:

    • معیار های سنجش مالی عمدتا کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند
    • ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است
    • ارزیابی ها عمدتا یک بعدی است و فقط متکی بر اطلاعات حسابداری می باشد و متغیر های مهمی مانند کیفیت، نوآوری، رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.

     

    همان طور که در قبل اشاره گردید سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتا متکی بر سنجش های مالی بودند که در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی داشتند. ولی در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست . بنابر این سیستمی نیاز است که هم دارایی های نامشهود و هم مشهود را مد نظر قرار دهد.بنابراین کارت امتیازی متوازن ارائه گردید که به عنوان ابزاری جهت ترجمه استراتژی ها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده است.

    کارت امتیازی متوازن یک چارچوب مفهومی است جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های سنجش عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد. در این الگو در اولین گام دیدگاه آتی سازمان مشخص می گردد و سپس براساس دیدگاه حاکم بر سازمان اهداف استراتژیک پدید می آید.سپس با توجه به مشخص شدن چشم‌انداز و مقاصد راهبردی روابط علت و معلولی در سندی تحت عنوان نقشه استراتژی پدید می­آید. در نهایت سنج های راهبردی جهت سنجش اهداف تعیین و اقدامات ابتکاری مشخص می گردد. (بختیاری, 1388)

     

    در دهه 1990 مدل كارت امتيازي متوازن ابتدا به عنوان يك روش نوين ارزيابي عملكرد و سپس به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي و يا به عبارتي بهتر سيستمي براي استراتژي توسط رابرت كاپلان، استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در آمريكا مطرح شد و از سوي صاحبنظران مديريت و مديران سازمان ها به شدت مورد استقبال قرار گرفت. در چارچوبي كه نخستين بار در سال 1992 ميلادى، توسط كاپلان و نورتون براي كارت امتيازي متوازن پيشنهاد شد، از چهار منظر (ديدگاه يا وجه) به نام هاي منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرآيندهاي داخلي و منظر رشد و يادگيري استفاده شده است (كاپلان و نورتون، 1992). آن ها روش ارزيابي عملكرد متوازن يا كارت امتيازي متوازن را براي اولين بار ارائه نمودند، كه طي دهه هاي بعدي «سيستم مديريت استراتژيك» ناميده شد زيرا از اين روش نه تنها براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان چارچوبي جهت تدوين و فرموله كردن استراتژي و ارتباطات و كنترل نحوة اجراي استراتژي ها، نيز استفاده شده است (كاپلان و نورتون، 2001). این مدل به عنوان يك ابزار مديريتي به ارزيابي عملكرد‌ كمك نموده و موجب مي شود مديران سازمان ها‌ بتوانند بر اساس‌ پيش‌بيني حاصل از آن، برنامه ريزي مناسبي داشته‌ باشند و بر خلاف‌ ارزيابي ها‌ي سنتي‌ بر پايه شاخص هاي مالي، تنها اهداف‌ و منافع كوتاه مدت را در ارزيابي‌ مدنظر قرار نمي‌دهد بلكه علاوه‌ بر اين اهداف و منافع‌، به مديران كمك مي‌كند نگاهي به آينده و مسائل راهبردي نيز داشته باشند. مدل کارت امتياز متوازن يک الگو و يا به عبارتي يک چارچوب مفهومي جهت تدوين مجموعه اي از شاخص هاي عملکردي در راستاي هدف استراتژيک مي باشد. اين الگو از چارچوبي پيروي مي کند که دراولين گام مي بايست چشم انداز آتي سازمان مشخص گردد. سپس در راستاي ديدگاه حاکم بر سازمان، اهداف استراتژيک تدوين مي يابند و يا مي بايست تدوين شده باشند (ابن الرسول، ۱۳۸۳). با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف استراتژيک سازمان، عوامل حياتي موفقيت، مشخص و رابطه علت و معلولي بين اين عوامل مشخص مي گردد.

    نمودار زیر مدل اصلي سيستم مديريت‌ عملكرد‌ كارت امتيازي متوازن‌ را نشان دهد:

     

    شکل(2-1): سيستم مديريت عملكرد كارت امتيازي متوازن (کاپلان و نورتون، 1996a)

     

    کاپلان و نورتون در طی یک پروژه تحقیقاتی با 12 شرکت، رویکرد کارت امتیازی متوازن را معرفی کردند و با این نوآوری مدیریتی دریچه جدیدی را برای اندازه گیری عملکرد سازمان گشودند. حاصل تحقیقات آن ها در مقاله ای تحت عنوان ((کارت امتیاز متوازن سنجه هایی که محرک عملکردند)) در ژانویه سال در مجله 1992  Harvard Business Review منتشر شد. در این مقاله عنوان شد که شرکت ها برای ارزیابی عملکرد خود نباید فقط بر شاخص های مالی تکیه کنند بلکه باید عملکرد خود را از سه جنبه دیگر یعنی مشتری، فرآیند و رشد و یادیگیری نیز مورد ارزیابی قرار دهند. اولین نسل از روش کارت امتیازی متوازن، مجموعه ای از سنجه‌هایی بود که برای مدیر دیدگاه جامع و کاملی از کسب و کار فراهم می کرد. نسل اول شامل 4 منظر بود که در هر منظر اهداف و سنجه ها به خوبی مشخص بود.

    کاپلان ونورتون در سال 1996 در مقاله ای تحت عنوان ((متصل کردن کارت امتیازی متوازن به استراتژی)) نیاز رابطه علت و معلولی میان سنجه ها در سراسر کارت امتیازی متوازن را تشریح و توصیف کرد و بدین ترتیب نسل دوم روش کارت امتیازی متوازن را پایه گذاری کردند.کاپلان و نورتون در کتاب سال 1996 تحت عنوان ((کارت امتیازی متوازن ترجمه استراتژی از حرف به عمل)) برقراری رابطه علت و معلولی میان اهداف را پیشنهاد دادند. آنها همچنین مفهوم جدیدی را نیز تحت عنوان شاخص های تابع و هادی بیان نمودند. شاخص‌های تابع بیانگر پیامدهای حاصل از اقداماتی هستند که در گذشته انجام شده اند، در حالی که شاخص های هادی به نتایجی منجر می­شوند که توسط شاخص های تابع اندازه گیری می شوند.به طور کلی این گونه می­توان جمع بندی نمود که در نسل دوم کارت امتیازی متوازن سه بهبود کلیدی زیر ایجاد گردید.

    • گزینش سنجه ها بر اساس اهداف استراتژیک مشخص که تعداد 20 الی 25 هدف استراتژیک در چهار منظر کارت امتیازی متوازن مشخص گردید و برای هر هرهدف یک الی چند سنجه انتخاب گردد.
    • تعیین رابطه علت و معلول میان اهداف استراـزیک که نتایج آن در یک مدل ارتباطی استراـژیک با نقشه استراتژی طرح ریزی می شود.
    • نسل سوم کارت امتیازی متوازن

    کاپلان و نورتون برای افزایش ارتباط استراتژیک در روش کارت امتیازی متوازن، مشخصه های جدیدی به نسل دوم اضافه کرده و بدین ترتیب نسل سوم یا سازمان استراتژی محور را پایه ریزی کردند. اساس و منبع این توسعه ملاحظات مربوط به صحه گذاری و اعتبار بخشی به گزینش اهداف استراتژیک به صورت مستقیم از استراتژی ها و تعیین اهداف به صورت کمی بود. در اواخر دهه 1990 این ملاحظات منجر به توسعه دو مولفه طراحی دیگر در رویکرد کارت امتیازی متوازن یعنی مقاصد استراتژیک و جهت گیری استراتژیک از یک سو و همچنین تعمیم سیستم مدیریت استراتژیک به چارچوب سازمان استراتژی محور از سوی دیگر شد. همچنین مدل ارتباطی علت و معلولی مرحله قبل به یک ابزار دقیق به نام نقشه استراتژی مجهز شد و نحوه استراتژی ها و جاری سازی کارت امتیازی متوازن در قالب همسو سازی بیشتر تشریح شد. بنابراین در فرآیند طراحی و استقرار کارت امتیازی متوازن تعیین مقاصد استراتژیک به عنوان فعالیت در نظر گرفته شد. علاوه بر این مشخص گردید که با تعیین مقاصد استراتژیک در ابتدای فرآیند طراحی و استقرار BSC ، فرآیند انتخاب اهداف استراتژیک و فرضیات مربوط به روابط علت و معلولی آسان تر می گردد.

    متخصصین بسیاری از جمله مایکل پورتر و مایکل همر عنوان کرده اند که بدون فرآیندهای عملیایت ممتاز حتی بهترین استراتژی را نمی توان به شکل اثر بخش اجرا کرد. در سال 2008 رابرت کاپلان طی گزارشی که در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، از مهمترین عوامل برای اجرای استراتژی را متصل ساختن استراتژی ها به عملیات را عنوان کردند. پس از آن کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات خود را در سال 2008 تحت عنوان کتاب دستاورد اجرا به چاپ رساندند. آنها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده ای از ابزار تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه‌های ماموریت و چشم انداز، متدلوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرآیند، متدلوژی های کیفیت(شش سیگما، مدیریت ناب) داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی‌های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می­گردد.

    • كارت امتيازي متوازن و مناظر آن

    كارت امتيازي متوازن روشي است كه در آن استراتژي سازمان به يك سري شاخص هاي عملكرد قابل اندازه گيري ترجمه شده و ازطريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي‌شود. اين مناظر عبارتنداز : منظر مالي ، منظر مشتري، منظر فرايند کسب وکار داخلي و منظر رشد و يادگيري .

    كارت امتيازي متوازن يك مفهوم نوين مديريتي است كه به همه مديران در همه سطوح كمك مي‌كند تا بتوانند فعاليت‌هاي كليدي خود را پايش و كنترل نمايند.

    روش هاي ارزيابي عملكرد سنتي عمدتاً براساس شاخص هاي ارزيابي مالي هستند. نارسايي معيارهاي مالي به عنوان ابزار سنجش عملكرد شامل موارد زير است:

    • معيارهاي سنجش عمدتاً كوتاه مدت و غيراستراتژيك هستند.
    • ارزيابي ها مبتني بر اطلاعات تاريخي است.
    • ارزيابي ها عمدتاً يك بعدي است.
    • ارزيابي ها فقط به اطلاعات حسابداري متكي مي‌باشد و
    • متغيرهاي مهمي مانند كيفيت، نوآوري و رضايت مشتريان درآن لحاظ نمي گردد.

    به طور كلي مي‌توان گفت كه مهمترين نارسايي سنجش هاي مالي، عدم توانايي آن ها در ارزيابي دارايي هاي نامشهود است كه روابط با مشتريان، محصولات و خدمات بديع، كيفيت بالا، فرايند عملياتي پاسخگو، تكنولوژي و پايگاه هاي اطلاعاتي و توانمندي، مهارت و انگيزه كاركنان، نمونه هايي از دارايي هاي نامشهود هستند.

    در راه دستيابي به استراتژي هاي سازماني آنچه اهميت بسيار دارد اين است كه اول، اهداف استراتژيك سازمان به خوبي ديده شود، يعني مطالعه شود كه به دنبال چه هدف يا اهداف استراتژيك هستيم. دوم، بررسي شود سنجه هاي مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدامند. سوم، بررسي شود كه كميت موردنظر براي هريك از سنجه ها در دوره هاي ارزيابي چقدر بايد باشد و درنهايت، چه برنامه ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف سازماني خود داريم.

    بي ترديد در اين ميان سنجه هاي شما بهبود شاخص رضايت كاركنان، كاهش زمان چرخه توليد و افزايش كيفيت محصول، تحويل به هنگام محصول به مشتريان، كاهش شكايات آن ها و بازده و گردش دارايي ها خواهد بود. به طوركلي مي‌توان گفت با يادگيري و رشد كاركنان، بهبود در فرايندهاي كسب و كار ايجاد مي‌شود كه اين موجب كيفيت محصولات و درنتيجه رضايت مشتريان، خواهدشد و درنهايت مشتريان، راضي و در آن ها نوعي وفاداري ايجاد مي‌شود كه نتايج مالي قابل توجهي را نصيب سازمان شما خواهندكرد.

    درواقع کارت امتیازی متوازن به ارائه يک چارچوب و يا يک زبان مشترک براي شفاف نمودن استراتژي مي‌‌پردازد و از اندازه گيري براي مطلع نمودن کارکنان در خصوص محرک های موفقيت فعلي و آتي استفاده مي‌کند. با تشريح دقيق نتايج مورد انتظار سازمان و عوامل موثر بر اين نتايج، مديران ارشد به يکپارچه سازی توان و قابليت هاي سازماني و دانش تخصصي نيروي انساني سازمان برای دستيابي به اهداف بلندمدت تلاش می کند.

    هدف کارت امتیازی متوازن تهيه عوامل كليدي موفقيت كسب و كار براي مديران و ايجاد همرديفي بين عملكرد و استراتژي كلي سازمان مي باشد. نورتن و كاپلان ادعا نمودند كه کارت امتیازی متوازن براي مديران، ابزار هدايت سازمان جهت رقابت پذيري را فراهم مي نمايد(آمارتونگا و بالدری[13]، 2000).

    به عبارت دیگر كارت امتيازي متوازن يك تكنيك مديريتي است كه به مديران سازمان كمك مي كند تا فعاليت ها و روند روبه رشد يا رو به افول سازمان را از زواياي مختلف بررسي كنند. در واقع كارت امتيازي متوازن ميزان دسترسي به اهداف سازمان را از طريق سياست هاي كاري انتخاب شده بيان مي كند. اين تكنيك، با تشخيص شاخص هاي دستيابي به اهداف، ميزان مؤثر بودن استراتژيهاي سازمان را بررسي مي كند (كاپلان و نورتون، 1996).

    بردي[14] اشاره نموده است كه كارت امتيازي متوازن علاوه برارزيابي اجراي استراتژي ها، مي تواند به صورت سيستم سنجش عملكرد راهبردي موسسات بكارگرفته شود. این مدل نه تنها ابزار ارزيابي استراتژي ها است، بلكه يك سيستم ارزيابي راهبردي شركت نيز مي باشد(بردی، 1993). برخي از محققان كارت امتيازي متوازن را يك چارچوب مديريت عملكرد راهبردي منسجم مي دانند، كه سازمان ها را در ترجمه اهداف راهبردي به سنجه هاي عملكردي مرتبط با آنها ياري مي دهد(برمسر و وایت[15]، 2000).

    به طور خلاصه كارت امتيازي متوازن، تركيبى از معيارهاى ارزيابى عملكرد است كه شاخص هاى عملكرد جارى، گذشته و نيز آتى را شامل شده و معيارهاى غيرمالى را در كنار معيارهاى مالى قرار مى دهد و ضمن اينكه بينش و ديد همه جانبه اى را به مديران سازمان از آنچه در داخل و خارج سازمان در حال وقوع است ارائه مى كند، چارچوب اثبات شده اى است كه استراتژى سازمان را تشريح و عملياتى مى كند (كريلمن و ماخيجان[16]، 2005).

    • منظر مالي

    خواسته ها و انتظارات سهامداران از سازمان چيست؟ و چه اهداف، اقدامات و برنامه هاي اجرايي براي تحقق انتظارات ذينفعان لازم است؟ از آنجا که معيارهاي مالي در خلاصه‌سازي تبعات اقتصادي و نتايج قابل اندازه‌گيري فعاليتهاي گذشته شرکت خوب عمل مي کنند، يکي از منظر هاي کارت امتیازی متوازن به همين موضوع اختصاص می يابد. شاخص هاي مالي، يكي از اجزاء مهم روش ارزيابي متوازن اند، اين شاخص ها به ما مي گويند چگونه اجراي استراتژي سازمان كه جزئيات آن در شاخص هاي انتخابي در ساير منظرها آمده است، به نتايج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهايي مالي منجر خواهد شد. بر اساس اين ديدگاه و باتوجه به رقابت شديد موجود در محيط هاي كسب و كار، سازمان ها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرآيندهاي حال حاضر خود، بايد توانايي معرفي فرآيندهايي با قابليت گسترده را داشته باشند. اين ديدگاه همچنين به اهميت تغييرات بنياني در  سازمان ها اشاره مي كند. معيارهاي عملکرد مالي نشان مي دهند که آيا استراتژي سازمان و اجراي اين استراتژي تاثيري بر روي سود و جريان ورودي نقدينگي سازمان داشته است يا خير. اهداف مالي عموماً مربوط به سودآوري هستند که با معيارهائي نظير سود عملياتي، بازده سرمايه و اخيراً ارزش افزوده اقتصادي سنجيده مي شوند. ساير اهداف مالي مي توانند رشد سريع فروش يا ايجاد جريان نقدينگي باشد.

    • منظر مشتري

    خواسته ها و انتظارات مشتريان از سازمان چيست؟ و چه اهداف و برنامه هاي اجرايي براي تحقق انتظارات مشتريان لازم است؟ در عصر اقتصاد مبتني بر دانش يكي از ماموريت هاي مشترك بسياري از سازمان ها توجه خاص به مشتريان سازمان مي باشد، از جمله استفاده محركه هاي واقعي ارزش آفريني به منظور ايجاد ارزش براي مشتريان. اين كه چگونه سازمان ها به اين مهم دست يابند از تقدم خاصي در مسائل مديريتي سازمان برخوردار است. براي انتخاب اهداف و معيارهاي مربوط به جنبه مشتري، سازمان ها مي بايست به دو سوال حياتي پاسخ دهند: اول اينكه چه كساني مشتري هدف ما هستند؟ و دوم اينكه ارزش هاي پيشنهادي ما براي آن ها چيست؟ براساس اين ديدگاه مديران بايد بيانية عمومي رسالت خود در خصوص مشتري را به شاخص هاي ويژه اي ترجمه كنند كه واقعاً مربوط به مشتريان است. براي مثال شاخص ميزان رضايت مشتريان و يا تعداد شكايات مطرح شده از سوي مشتريان. در قسمت منظر مشتري کارت امتیازی متوازن، آن گروه از مشتريان و بازار هدف که واحدهای کسب و کار در آن به رقابت خواهند پرداخت، توسط مديريت شناسايي مي شود و نيز معيارهاي عملکرد واحد کسب و کار در اين بازارها طراحي مي شوند.

    منظر مشتري نوعاً دربر گيرنده چندين معيار اصلي[17] يا عمومي مي‌‌باشد. معيارهاي عمومي در اين منظر عبارتند از: رضايت مشتري، حفظ مشتري، جذب مشتريان جديد، افزايش سودآوري مشتري وسهم بازار يا سهم مشتري. اما معيارهاي ويژه ديگري نيز در منظر مشتري وجود دارند که به اندازه گيري ميزان ارزشي که شرکت به مشتريان خود در بازار هدف ارائه مي‌‌دهد، مي پردازند. محرک هاي ويژه‌اي که نتايج مشتريان اصلي را تحت تاثير قرار مي دهند بيانگر عواملي هستند که براي جذب و نگهداري مشتري از اهميت اساسي برخوردارند. براي مثال ممکن است انجام سريع يک سفارش يا تحويل به موقع محصول يا خدمت از اهميت برخوردار باشد. مديران واحد تجاري از زاويه منظر مشتري مي توانند استراتژي مبتني بر بازار و مشتري را به دقت بررسي و از اين طريق بازده مالي آينده شرکت را تحت تاثير قرار دهند.

    بسياري از سازمان ها معتقدند كه مشتريان خود را مي شناسند و مي دانند كه براي آن ها چه محصولات و خدماتي عرضه مي كنند. مايكل پورتر معتقد است، كه عدم تمركز بر بخش خاصي از مشتريان و ارزش هاي مورد نظر آنها موجب مي شود تا سازمان ها نتوانند به مزيت رقابتي دست يابند. سازمان ها معمولا ازميان مضامين استراتژيك زير، مضمون مورد نظر خود را در جنبه مشتري انتخاب مي كنند.

    • برتري عملياتي[18]: سازمان هايي كه برتري عملياتي را انتخاب مي كنند، بر كاهش بهاي تمام شده، ارتقاء كاربري محصول و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمركز مي‌شوند.
    • رهبري محصول[19]: سازمان هايي كه رهبري محصول را انتخاب مي كنند، بر نوآوري مستمر و عرضه بهترين محصول يا خدمت در بازار تاكيد مي ورزند.
    • صميميت مشتری[20]: در اين استراتژي، ارضاء خواسته ها و نيازهاي مشتريان و ارئه راه حل براي مسائل آن ها و حفظ رابطه بلند مدت برد- برد با مشتريان از اهداف اساسي سازمان است.

    فارغ از انتخاب هر يك از مضامين استراتژيك فوق، معيارهاي كه در اين جنبه توسط شركت ها به طور وسيع مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از : رضايت مشتري، وفاداري مشتري، سهم بازار و جذب و نگهداري مشتري.

    • منظر فرآيند داخلي

    براي دستيابي به خواسته ها و انتظارات مشتريان و به دنبال آن سهامداران چه فعاليت هايي مي بايست صورت پذيرد؟ و فرآيندهاي كليدي براي انجام اين فعاليت ها كدامند؟ براساس اين ديدگاه سازمان ها بايد مشخص كنند كه در خصوص چه فرآيندها و شايستگي هايي سرآمد هستند، تا به ارزش آفريني براي مشتريان و پيروي سهامداران خود ادامه دهند و شاخص هاي هر يك از آنان براي اندازه گيري به نحوي تعيين شود كه بر اساس آن مديريت قادر باشد به آساني قضاوت كند كه بين فرآيندهاي داخلي و شايستگي ها و ميزان و اهميت عملياتي كه كاركنان براي تأمين اهداف كلي سازمان صورت مي دهند ارتباط وجود دارد. در اين منظر فرايندهاي داخلي اساسي که لازم است سازمان در آن ها به تعالي برسد توسط تيم مديريت شناسايي مي شوند. اين فرايندها کمک مي کنند تا سازمان بتواند به اهداف زير دست يابد :

    • ارائه ارزشي که باعث جذب و حفظ مشتريان در بازارهاي هدف مي‌‌شود.
    • تامين انتظارات سهامداران به لحاظ بازده مالي فوق العاده.

    تمرکز معيارهاي فرآيند هاي داخلي بر روي آن دسته از فرآيندهاست که بيشترين تاثير را روي رضايت مشتري و دستيابی به اهداف مالي سازمان دارند.

    منظر فرآيند داخلی دو تمايز عمده بين روش هاي سنتي اندازه گيري عملکرد و روش کارت امتیازی متوازن را آشکار مي‌‌سازد. روش هاي سنتي بر کنترل و بهبود فرآيندهاي موجود سازمان تاکيد دارند و حتی ممکن است فراتر از معيارهاي مالي رفته و پارامترهاي کيفيت و زمان را نيز در خود پوشش دهند اما هنوز هم تمرکز آنها بر روي بهبود فرآيندهاي جاري است اما در روش کارت امتیازی متوازن ممکن است فرآيندهاي کاملاً جديدي که به منظور تامين رضايت مشتري و سهامداران لزومآ می بايست استقرار يابند، شناسايي ‌‌گردند. دومين تمايز روش هاي سنتي با  کارت امتیازی متوازن که در منظر فرايندهاي داخلي آشکار مي شود، بکارگيري فرايند نوآوري در منظر مذکور است.

    سيستمهاي سنتي اندازه گيري عملکرد بر روي فرايندهاي تحويل محصولات وخدمات فعلي به مشتريان فعلي توجه دارند. هدف آنها کنترل و بهبود فرايندهاي کنوني است که معرف موج کوتاهي از خلق ارزش مي‌‌باشد. اين موج کوتاه خلق ارزش[21] با دريافت يک سفارش از يک مشتري فعلي براي يک محصول يا خدمت قابل ارائه آغاز شده و با تحويل آن محصول به مشتري مذکور پايان مي‌‌يابد اماپيشران هاي موفقيت بلند مدت مالي ممکن است سازمان را به خلق يک محصول کاملاً جديد که تامين کننده نيازهاي نوظهور مشتريان کنوني وآتي است هدايت کند. فرايند نوآوري که همانا موج بلند مدت خلق ارزش است، محرک اصلي و قدرتمند بسياري از شرکت هاي امروزي جهت دستيابي به عملکرد مالي بهتر در آينده مي‌‌باشد. براي بسياري از شرکت ها توانايي در مديريت موفقيت آميز فرآيند توسعه محصول در هر چند سال و يا توسعه قابليت جذب طبقة کاملاً جديدي از مشتريان، به لحاظ بهبود نتايج مالي، مهمتر از اجراي موثرتر و کاراتر عمليات فعلي مي ‌باشد. با وجود اين لازم نيست در روش کارت امتیازی متوازن حتماً يکي از اين دو رويکرد انتخاب شوند. منظر فرآيند هاي داخلي کسب وکار در  کارت امتیازی متوازن هم به اهداف و معيارهاي نوآوري (موج بلند مدت خلق ارزش) و هم به چرخه عمليات فعلي (موج کوتاه خلق ارزش) توجه دارد.

    • منظر يادگيري و رشد

    با توجه به اينكه نيازهاي مشتريان، سهامداران و ذينفعان شناسايي شده و فرآيندهايي كه مي بايست آن نيازها را محقق سازد تعيين شده است مسئله این است که حال اين فعاليت ها و فرايندها را چه كساني مي بايست انجام دهند؟ چه قابليت ها و توانايي هايي در نيروي انساني، تكنولوژي اطلاعاتي و زيرساختارهاي سازماندهي وجود داشته باشد تا كارها با كارايي و اثربخش انجام گيرد؟ اين منظر زيرساخت هایي که براي رشد و بهبود بلندمدت سازمان ضروري هستند را شناسائي مي‌‌کند. در منظر مشتري و فرايندهاي داخلي عوامل اساسي موفقيت فعلي و آتي مشخص مي‌‌گردند. تکنولوژي ها و قابليت هاي امروز بندرت مي‌‌توانند اهداف بلند مدت شرکت را در زمينه هاي مشتري و فرايند هاي داخلي تامين نمايند. علاوه براين، محيط رقابتي کسب و کار امروزه شرکت ها را ملزم به بهبود مستمر قابليت هاي خود به منظور افزايش ارزش قابل ارائه به مشتريان و سهامداران مي‌‌کند.

    يادگيري سازماني از سه منبع اصلي تغذيه مي شود : 1- کارکنان 2- سيستم ها و  3- رويه هاي سازماني. اهدافي که در منظرهاي مالي، مشتري و فرآيندهاي داخلي در کارت امتیازی متوازن تعيين مي‌‌شوند نوعأ شکاف عميقي را بين قابليت هاي فعلي کارکنان،  سيستم ها و رويه ها با آنچه براي رسيدن به عملکرد مورد انتظار نياز است نشان مي‌‌دهند. براي پوشاندن اين شکاف لازم خواهد بود در مورد آموزش مجدد  کارکنان، ارتقاء تکنولوژي و سيستم هاي اطلاعاتي و يکپارچه سازي رويه هاي سازماني سرمايه گذاري صورت بگيرد. اهداف مذکور در منظر يادگيري و رشد به دقت مورد بررسي قرار می گيرند. در رابطه با کارکنان همانند منظر مشتري مجموعه اي از معيارهاي عمومي ‌‌نظير رضايت کارکنان، حفظ و آموزش کارکنان و نيز معيارهاي ويژه نظير کسب مهارت هاي ويژه براي محيط رقابتي جديد وجود دارند. قابليت هاي سيستم هاي اطلاعاتي را مي‌‌توان از طريق معيارهايي مانند دسترسي سريع کارکنان خط مقدم به اطلاعات دقيق و با اهميت در حوزه هاي مشتري و فرآيندهاي داخلي به منظور تصميم گيري و اقدام، اندازه گيري نمود. رويه هاي سازماني مي‌‌توانند ميزان هماهنگي بين مشوق هاي کارکنان با عوامل کلي موفقيت سازماني و نرخ بهبود در فرايند هاي داخلي و سهم بازار را تقويت کنند(نجفی و همکاران، 1387).

    رابرت سيمونز معتقد است بسته به شرايط صنعت و استراتژي سازمان، اين امكان وجود دارد كه يك و يا چند منظر به منظرهاي اصلي اضافه شود. در برخي از كشورها مانند سوئد، بيشتر سازمان ها كارت امتيازي متوازن خود را با افزودن منظر پنجم با عنوان كاركنان يا منابع انساني به كار مي گيرند. در برخي ديگر از سازمان ها نيز منظري با عنوان محيط كار يا شركاء نيز به چارچوب اصلي اضافه شده است. برخی از پژوهشگران معتقدند كه اضافه نمودن منظرهاي اضافي در پاره اي از موارد نشان دهندة عدم درك كامل ايده اصلي كارت امتيازي متوازن بوده و مي توان چنين مواردي (كاركنان يا شركاء) را در منظرهاي اصلي (به صورت ذينفعان) بررسي نمود.

     

    • نقشه استراتژی

    معمولا سفر به هر مکانی هر چند از قبل به درستی و با دقت مقصد در آن تعیین شده باشد و بر اساس آن هدف گذاری گردیده باشد، بدون داشتن نقشه کار بسیار سختی است. این امر برای سازمان ها نیز مصداق دارد. هر سازمانی برای رسیدن به مقصد راهبردی خود نیاز به نقشه ای دارد که نشان دهد چگونه می توان به آن جا رسید. بنابر این سازمان ها به جهت مدیریت مطلوب عملکرد خود نقشه ای تهیه می کنند که در آن استراتژی و نیز فرآیند ها و سیستم هایی که برای اجرای آن استراتژی لازم است طرح ریزی شده است. البته بدیهی است که سازمان برای رسیدن به مقصد مطلوب خود بار ها و بارها نقشه استراتژی خود را مورد بازبینی و واکاوی قرار می دهند. اهداف راهبردی خود را اصلاح می کنند تا بتوانند در شرایط متغییر بیشترین ارزش را در قالب اجرای استراتژی برای سازمان ایجاد نمایند.

    نقشه استراتژی در سازمان ها در واقع نمایش بصری از اهداف راهبردی سازمان و پیوند بین آن ها با استفاده از روابط علت و معلولی می باشد که از آن معمولا برای بیان (داستان استراتژی) سازمان تحت قالب سندی یک صفحه ای استفاده می نمایند. (عاطفی, 1388) . نقشه استراتژی، شیوه مطلوبی برای انتقال استراتژی سازمان به همه افراد می باشد چون به همه افراد کمک می کند تا بر موضوعات با اهمیت متمرکز شده و به آن ها نشان می دهد چگونه کارشان با اهداف کلی سازمان گره خورده است. از طرفی ابزار مناسبی است که مدیران نسبت به اهداف سازمان به صورت شفاف با یکدیگر به گفتگو بپردازند، ایده پردازی کنند، فرضیه های پیشرفت عملکرد و خلق ارزش را برای سازمان تولید نمایند و بستر های اجرای آن را به صورت فرآیندی بررسی و تنظیم نمایند. نقشه استراتژی هنگامی کاربردی است که بتواند کلیه اهداف عینی و واقعی سازمان را جدای از فضای ایده آل نگری و آرمان گرایی باز گو نماید. بدین سبب نقشه استراتژی هر سازمان منحصر به فرد و مخصوص آن سازمان است ولیکن سازمان هایی که مسائل مشترک دارند، معمولا می توانند از پاسخ های سایر سازمان های مشابه در جلو رفت مسائل خود استفاده نمایند.

    معمولا هر نقشه استراتژی از  اجزای مشابهی تشکیل می گردد که عبارتند از بیانه ماموریت/ یا مقصد راهبردی سازمان و یا چشم انداز، مناظر، حوزه های راهبردی،اهداف راهبردی، و روابط علت و معلولی مابین اهداف که سعی می گردد در ادامه به اختصار بدان پرداخته گردد.

    معمولا برای ترسیم یک نقشه استراتژی برای سازمان 4 گام ذیل دنبال می­گردد:

    1. طراحی مناظر
    2. تعیین حوزه های راهبردی
    3. تعریف اهداف راهبردی
    4. تعریف سنجه های اهداف

     

    • مزاياي كارت امتيازي متوازن

    كارت امتيازي متوازن كمك مي‌كند تا از ارتباطات علت و معلولي در مفروضاتي كه براساس آن ها استراتژي بنا شده است، حصول اطمينان شود. ديگر اينكه توانايي نيل به اهداف تاييد يا رد شود و سوم، همه توان و نيروي موسسه در راستاي تحقق استراتژي سازمان همسو گردد.

    رابرت کاپلان و ديويد نورتون، مزاياي كليدي کارت امتیازی متوازن براي سازمان را چنين بر مي‌شمارند :

    • ايجاد امكان كنترل جامع سازمان از طريق معيارهاي كليدي.
    • يكپارچگي ميان طرح هاي سازمان.
    • تقسيم استراتژي به عوامل قابل اندازه‌گيري در سطح كسب و كار

    نكته مهم و قابل توجه در پياده سازي سيستم مديريت استراتژيك آن است كه اين استراتژي ها لازم است در مقاطع مختلف مورد توجه و بازنگري قرار گرفته، در صورت انحراف از سير مطلوب مورد بازنگري قرار گيرند. به عبارت ديگر بايد چرخه هاي بازنگري در سازمان هاي مختلف به منظور اثربخشي استراتژي ها مورد بررسي قرار گيرند تا از اجراي مناسب استراتژي ها و عملكرد عوامل موثر بر اجراي اين استراتژي ها اطمينان حاصل گردد. بنابراين امكان محك زدن توانمندي سازمان در پاسخگويي به تقاضاهاي محيطي و قدرت رقابت مؤثر براي مديران سازمان ها مي‌تواند به عنوان يك ابزار موثر تلقي گردد.

    امروزه روش كارت امتيازي متوازن ديگر يك روش ارزيابي عملكرد نيست، بلكه يك رويكرد نوين براي مديريت بر استراتژي است كه مزايايي زير را دارد :

    1- چشم انداز را تبيين مي‌كند.

    2- اتفاق نظر به وجود مي‌آورد.

    3- سازمان را درجهت استراتژي همسو مي‌سازد.

    4- برنامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي‌كند.

    5- موجب تخصيص بهينه منابع مي‌شود.

    6- موجب بهبود اثربخشي مديريت مي‌گردد.

     

    • گسترش استفاده از كارت امتيازي متوازن

    زهیرالحق و وندی جیمز[22] در سال 2000 تحقیقی درباره رابطه بین معیارهای كارت متوازن با اندازه و عوامل بازار شرکت ها در مورد 66 شرکت تولیدی استرالیایی انجام داده‌اند. آن‌ها براثر این تحقیق به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده از كارت متوازن برای موسسات بزرگتر مناسب است. علا‌وه بر آن موسساتی که سهم بیشتری از محصولا‌ت جدید دارند، دارای تمایل بیشتری به استفاده از معیارهای مربوط به محصولا‌ت جدید هستند. وضعیت بازار یک موسسه، ارتباط زیادی با استفاده بیشتر از كارت متوازن ندارد. نتیجه تحقیق نشان می‌دهد که بین اندازه شرکت و استفاده از كارت متوازن رابطه معنی داری وجود دارد. هرچه اندازه سازمان بزرگتر می‌شود، استفاده از كارت متوازن در مورد تصمیم‌گیری راهبردی، عملی‌تر و مفیدتر می‌شود.

    علت گسترش استفاده از مفهوم كارت متوازن از سوی شرکت های تولیدی و خدماتی، سازمان های غیرانتفاعی و واحدهای دولتی را می‌توان به طور خلا‌صه به شرح زیر بیان کرد :

    • سیستم های مبتنی بر اندازه‌گیری غیرمالی، استفاده ازمعیارهای غیرمالی را به صورت چک لیست هایی که فقط به وسیله مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد ممکن می‌سازد و یک سیستم جامع با معیارهای مرتبط نیست، در حالی که كارت متوازن بر مرتبط بودن معیارها با راهبرد موسسه و رابطه علت و معلولی که فرضیه های راهبرد را توضیح می‌دهند، تاکید دارد. ارتباط نزدیکتر بین سیستم های اندازه‌گیری و راهبرد، نقش معیارهای غیرمالی را از یک چک لیست عملیاتی به یک سیستم جامع برای به‌کارگیری راهبرد ارتقا می‌دهد.
    • كارت متوازن ماهیت تغییر یابنده تکنولوژی و مزیت رقابتی را در دهه آخر قرن بیستم منعکس می‌کند. در رقابت عصر صنعتی قـرن های نـوزدهم و بیستم، شـرکت ها مـزیت های رقـابتی را از سرمایه‌گذاری خود و مدیریت دارایی های مشهود مانند موجودی کالا‌، ساختمان، تاسیسات و ماشین‌آلا‌ت به دست می‌آوردند. در اقتصاد وابسته به دارایی‌های مشهود، معیارهای مالی برای ثبت سرمایه‌گذاری ها در ترازنامه شرکت مناسب بود ولی در پایان قرن بیستم، دارایی های نامشهود منبع اصلی مزیت رقابتی شد. در سال 1982 ارزش دفتری دارایی های مشهـود 62 درصد ارزش سـازمان های صنعتی را دربر می‌گرفت. ده سال بعد این نسبت به 38 درصد کاهش یافته بود. در پایان قرن بیستم، ارزش دفتری دارایی های مشهود کمتر از 20 درصد ارزش بازار شرکت ها بود. راهبردهای ایجاد ارزش از طریق مدیریت دارایی های مشهود به راهبردهای مبتنی بر دانش تغییر یافت که دارایی های غیرمشهود سازمان را ایجاد و از آن استفاده می‌کند، ازجمله: روابط با مشتریان، کالاها‌ و خدمات جدید، فرایندهای اجرایی با کیفیت بالا‌ و پاسخگو، مهارت و دانش نیروی کار، تکنولوژی اطلا‌عات که نیـروی کـار را تقـویـت مـی‌کنـد و مـوسسه را با مشتریان و فروشندگانش مرتبط می‌سازد و فضای سازمانی که نوآوری، حل مسئله و بهبود را تشویق می‌کنند. اما شرکت ها قادر به اندازه‌گیری مناسب دارایی های نامشهود خود نبودند. اطلا‌عاتی که درباره سرگذشت مدیران در کتاب های مدیریت مطرح شده، نشان داد که بسیاری از شرکت ها نتوانستند راهبردهای جدید خود را در این محیط به اجرا درآورند. آن‌ها نتوانستند آنچه را که قادر به شرح و اندازه‌گیریش نبودند، اداره کنند (کاپلان و نورتون، 1383).

     

     

    • کارت امتيازي متوازن در سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي

     

    هر چند تمرکز و کاربرد اوليه کارت امتیازی متوازن در بخش خصوصي بوده است، برخي معتقدند فرصت هايي که اين روش براي بهبود مديريت در سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي فرآهم مي‌آورد حتي بيشتر از سازمان ها و شرکت هاي خصوصي است. منظر مالي در روش کارت امتیازی متوازن، چشم انداز مشخص و بلندمدتي براي کسب و کارهايي که هدفشان سود است، فرآهم مي‌سازد اما، در سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي، منظر مالي يک محدوديت محسوب مي‌شود. اين سازمان ها مجبورند در محدوده بودجه به عمليات بپردازند اما موفقيت آنها براساس نزديکي و يا حتي کمتر بودن مبالغ هزينه شده از بودجه پيش بيني شده سنجيده نمي‌شود. بعنوان مثال چنانچه يک سازمان دولتي در پايان سال 10 درصد کمتر از بودجه تعيين شده براي عمليات هاي خود هزينه کرده باشد اين موضوع دليل بر کارايي و اثربخشي عمليات آن سازمان نيست.

    موفقيت سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي بايد با بررسي ميزان کارايي و اثربخشي آنها در تأمين نيازهاي مشتريان و جامعه سنجيده شود. به همين منظور لازم است اهداف عيني و قابل اندازه گيري براي مشتريان و ذينفعان سازمان تعريف شود. ملاحظات مالي مي‌تواند نقش حمايتي يا محدود کننده ‌اي ايفا کند اما بندرت به عنوان هدف اصلي در نظر گرفته مي‌شوند. امروزه سازمان هاي دولتي مجبورند پاسخگويي بيشتري در مقابل مشتريان و جامعه داشته باشند. بسياري از سازمان هاي دولتي در حالت انحصاري به عمليات مشغولند و مشترياني دارند که بدون توجه به بازار ناگزير از خريد محصولات و خدمات آنها هستند. در نگاه اول، اينکه سازماني تنها منبع عرضه محصول يا خدمت معيني باشد به لحاظ کسب و کار جذاب مي‌نمايد. مسلماٌ بسياري از شركت هاي بخش خصوصي آرزوي چنين بازاري را دارند اما مديران دولتي نبايد به چنين وضعيتي دل خوش کنند زيرا بسياري از کاستي ها نظير فقدان تمرکز مشتري، عدم تمايل به بهبود و پيشرفت، عدم توانايي در اولويت بندي پروژه ها و بسياري از مشکلات ديگر از اين مسئله سرچشمه مي‌گيرد. سازمان هاي دولتي غالباٌ دچار مشکلات مذکور بوده و از دردهاي مشترکي رنج مي‌برند. استفاده از کارت امتیازی متوازن در سازمان هاي دولتي مزايايي براي ذينفعان دارد که عبارتند از :

    • افزايش شفافيت در فعاليت هاي دولت
    • تسهيل در دريافت بازخورد
    • ترويج پاسخگويي در سازمان ها

     

    • گسترش كاركرد كيفيت

    مفهوم گسترش کارکرد کیفیت برای اولین بار در اواخر سال­های 1960 و در اوایل سال­های 1970 در ژاپن مطرح شد (ترنینکو[23]، 1997). یوجی آکائو سعی داشت در ترسیم نمودار کنترل کیفیت تولید در مرحله­ی طراحی محصول، ویژگی­های فنی محصول را به نقاط کنترل دقیق تبدیل نماید. بدین­منظور وی به رویکرد اولیه­ی گسترش کارکرد کیفیت پی برد و آن را معرفی کرد (هیل[24]، 1994). QFD را می­توان به معنای تبدیل تقاضاهای مشتریان به ویژگی­های کیفیت و آماده ساختن یک طرح کیفیت برای محصول نهایی تعریف کرد. این کار از طریق گسترش سیستماتیک روابط بین تقاضاهای مشتری و ویژگی­های کیفیت محصول بیان می­شود (شن و همکاران[25]، 2000).

    روش QFD، یک فرآیند نظام­مند برای شناسایی و درک نیازها و خواسته­های مشتریان است. هم­چنین تیم­های چند وظیفه­ای را دور هم جمع می­کند تا با یکدیگر برای کسب رضایتمندی مشتری فعالیت و همکاری کنند. گسترش کارکرد کیفیت، رویکردی ساخت­یافته است که جهت ادغام نیازهای مشتری با ویژگی طراحی کالا و خدمات به­کار گرفته می­شود (لم و ژائو[26]، 1998). در حقیقت QFD در پاسخ به چگونگی ارائه­ی کالا و خدمات با کیفیت بر اساس نیازها و یا نداهای مشتریان بسیار مفید عمل می­کند (وارنگ و تئو[27]، 2001).

    مترجماني كه با استفاده از روشي به نام QFD، خواسته­هاي مشتريان را به مشخصات كمي قابل ملاحظه در داده­هاي طراحي تبديل مي­كنند. QFD، يك ابزار كيفيتي پيشرفته است كه هدف آن، افزايش سهم بازار از طريق جلب رضايت مشتريان واقعي محصول مي­باشد. توسعه وايجاد يك زبان مشترك بين واحدهاي مختلف سازمان، از جمله منافع بسيار با ارزش و اساسي QFD مي­باشد. اغلب اوقات به دليل عدم استفاده از چنين فرهنگ و زبان مشترك و به دليل تعدد مراحل فرآيند خدمت يا محصول رسيده به مشتري با محصول و خدمت مورد نياز مشتري، متفاوت است. لذا QFD، ضمن توسعه­ي فهرستي از لغات و اصطلاحات فني مورد نياز، از آن­ها در هر يك از مراحل فرآيند استفاده مي­نمايد (رضايي و همكاران، 1384).

    نياز به ابزاري چون QFD و استفاده از آن، در راستای توجه به دو هدف مرتبط با هم به­وجود آمده است (ريول و همكاران[28]، 1998). اين دو هدف با مشتري آغاز مي شود و با توليدكننده خاتمه مي­يابد. اهداف مذكور عبارتند از :

    ارزيابي رقابتيمشخصات محصولنيازهاي مشتري
    ماتريس روابط
    ارزيابي فني و نتايج نهايي

     

    • تبديل خواسته­هاي مصرف­كننده (تقاضاهاي مشتري) از محصول به مشخصه­هاي كيفي در مرحله طراحي.
    • گسترش مشخصه­هاي كيفي شناسايي شده در مرحله طراحي به ساير فرآيندها با استفاده از تعيين و برقراري نقاط كنترلي و بازرسي ” قبل” از شروع فرآيند.

    در صورت دستيابي به اهداف فوق، نتيجه امر چيزي جز تطابق محصول طراحي شده با تقاضاي مشتري نيست. مبنا و اساس ساختار ماتريسي QFD به جداول كيفيت بر مي­گردد.

     

    • ماتريس خانه كيفيت HOQ

    ماتريس خانه كيفيت يكي از روش هاي اصلي QFD است. اين ماتريس ابزاري است كه مي­توان از طريق آن، داده­ها و مشخصات محصول را جمع­آوري نمود تا شانس موفقيت محصول افزايش يابد. هم­چنين تعيين مي­كند كه براي نيل به اين مقصود چه ويژگي­هاي از محصول بايد تغيير يابد (رضايي و همكاران، 1384).

    نيازهاي مشتري: در بخش اول خانه­ي كيفيت موارد مختلفي كه مشتري در رابطه با محصول در نظر مي­گيرد، ليست مي­شود و در مقابل هر مورد، ضريب اهميت آن قرار داده مي­شود. ضريب اهميت بايد توسط كارشناسان و متخصصان تعيين گردد (متقی، 1388).

    ارزيابي رقابتي: کالاهای شرکت با رقبای خود مقایسه می­شوند. بدین­منظور گروه کاری یک آنالیز الگوبرداری کمی از ویژگی­های رقبا انجام می­دهد. نتایج در یک ردیف در پایین ماتریس خانه­ی کیفیت اضافه می­شود (متقی و همکاران، 1390).

    مشخصات محصول: در اين بخش، ويژگي محصول ليست مي­شود. ويژگي­هاي محصول به نيازهاي مشتري بسيار شبيه است، با اين تفاوت كه عبارت­هاي بكار رفته در ويژگي­هاي محصول، با زبان و عبارات مهندسي مربوطه همراه است و حالت تخصصي­تر دارد (متقی، 1388).

    ماتريس تعادل: در ماتريس تعادل تمام ويژگي­هاي محصول دو به دو با يكديگر سنجيده مي­شود و تعيين مي‌شود كه دو ويژگي مورد مقايسه با يكديگر، رابطه مستقيم يا معكوس دارند و يا هيچ ارتباطي ندارند (متقی، 1388).

    ماتريس روابط: عنصر مهم ماتریس، ماتریس روابط یا همان ماتریس ارتباطات[29] می­باشد. برای تکمیل این بخش HOQ، نیاز مشتریان و توانایی­های شرکت را برای برآورده­سازی این نیازها باید تعیین شوند. ارتباطات به‌وسیله­ی نمادهای گرافیکی تعیین می­شوند که این نمادها مشخص می­کنند هر ویژگی مهندسی با هر ویژگی مشتری چگونه و چه اندازه اشتراک دارد. معمولاً نمادها در قالب 3 درجه از قدرت، یعنی (ضعیف، متوسط و قوی) بیان می­شوند که در یک طیف رتبه­بندی مناسب مانند 9-3-1 یا 9-5-1 بیان می­شود. توجیه خاصی برای انتخاب طیف رتبه­بندی پذیرفته شده لازم نمی­باشد. نبود نمادها نشان از نبود ارتباطات دارد (متقی و همکاران، 1390).

    ارزيابي فني و اهداف طراحي: در اين قسمت ارزيابي نهايي جدول انجام مي­گيرد و مطابق اطلاعات موجود در ماتريس تعيين مي­گردد كه محصول مورد مقايسه با محصولات ديگر، در چه ويژگي­هايي بايد تغيير كند (متقی، 1388).

    QFD تاكنون ابزار موفقي براي كمك به تيم طراحي و توسعه­ی محصول در تبديل سيستماتيك تحقيقات بازار و نيازهاي مشتري به الزامات فني كه بايد در طراحي محصول رعايت شوند، بوده است (تاين لي يو[30]، 2011).  از طرفي در خانه­ی كيفيت، ارزيابي و قضاوت انسان راجع به اهميت نسبي هريك از خواسته­هاي مشتريان هميشه ذهني و نادقيق است (كهرمان وهمكاران[31]، 2006).  براي حل اين مشكل تعدادي از محققان تئوری مجموعه­ی فازی را بر QFD اعمال كرده و رويكردهاي مختلف  QFDفازي را توسعه داده­اند.

     

    • مبحث سوم: شهرداری اصفهان
      • تاریخچه شهرداری

     

    سابقه شهرنشینی در ایران از زمان هخامنشیان یکی از طولانی ترین سوابق شهرنشینی در جهان است. در واقع ایجاد بخش تشکیلات اداری را به داریوش هخامنشی نسبت داده اند. این شیوه اداره شهر وحوزه شهری تا پایان دوره ساسانیان و با تغییراتی چشمگیر در دوره بعد از اسلام ادامه یافته و در اواخر دوره قاجاریه  با تشکیل اداره ای موسوم به احتسابیه که  دارای دو شعبه احتساب و تنظیف بود ساماندهی امور شهری وارد دوره جدیدی شد. در سال ۱۲۸۵ ه.ش. با تشکیل نظام مشروطه در ایران و تحت تاثیر نفوذ فرهنگی و آشنایی تحصیل کردگان و روشنفکران با قوانین اروپایی، قانون اساسی تدوین گردید. پس از تدوین قانون اساسی، جهت ساماندهی به مدیریت امور شهری، قوانین انجمن های ایالتی و ولایتی, بلدیه وقانون تشکیل ایالات و ولایات نیز تهیه شد. با تصویب قانون بلدیه در ۵ فصل و ۱۰۸ ماده اولین مجوز تشکیل اداره بلدیه صادر شد. به عبارت دیگر اولین اقدام برای تشکیل یک نهاد رسمی برای مدیریت شهری در قالب نظام جدید اداری ایران بود که در پایتخت و شهرهای بزرگ به اجرا گذاشته شد. فصل اول قواعد کلی از جمله هدف از تأسیس بلدیه که به منظور حفظ منافع و ایفای حوائج اهالی شهرنشین بود و همچنین به وظایف بلدیه به تفصیل اشاره شده بود که از جمله می توان اداره کردن اموال منقول و غیر منقول، مراقبت در عدم قحطی شهر با وسایل ممکن، ساختن و پاک نگاه داشتن کوچه ها و خیابان ها از پیاده رو و کالسکه رو و باغ های عمومی و مجاری آب از زیر این پل ها، معابر و غیره، روشن نمودن شهر، آب های شهری و پاکیزگی حمام و همچنین دایر کردن کتابخانه، قرائت خانه، موزه، حفظ و مرمت مساجد و مدارس و ابنیه عتیقه، مساعدت با دولت در ساختن بازارها و نمایشگاه های تجارتی و کلیه مراقبت و رواج حرف و تجارت در شهر، اشاره نمود. در این فصل اشاره شده که دایره اقدامات بلدیه مختص به حدود شهر و اراضی متعلق به شهر می باشد. واژه بلديه از دو كلمه “بلدي” + “ه” تشكيل شده است. بلدي در فرهنگ معين به معناي موسسه اي است كه در هر شهر به كار نظافت وخوبي نان وآب وچراغ وخواروبار صحت نظر دارد. شهرداري نيز طبق لغت نامه دهخدا از نام ها يا      لقب هاي ايراني است. همچنان كه شهردار به معناي شهردارنده، نگهدارنده شهر، نگهبان بلد وحافظ نظم كشور است. شهرداري از نظر لغوي از دو كلمه “شهر ” و “داري” تشكيل شده بود ودر اصطلاح به واحدي گفته مي شود كه به منظور اداره محلي وارائه خدمات عمومي مورد نياز شهروندان در يك مركز جمعيتي يا خصايص شهري تشكيل مي شود.

    در سال ۱۳۰۹ ه.ش قانون بلدیه مصوب ۱۲۸۵ ه.ش فسخ شد وجای آن قانون جدیدی تصویب شد که ضوابط و سیستم جدیدی برای اداره شهرداری ها تعیین ومطرح کرد. تصویب قانون جدید بلدیه در سال ۱۳۰۹ ه.ش( دوره سلطنت رضاخان که در این دوره سعی نمود با کاهش اختیارات بلدیه آنان را محدود نموده وقدرت خود را افزایش دهد) نقطه عطف دوره جدید مدیریت شهری وحیات شهرداری ها در ایران بود. این قانون که تنها مشتمل بر ۷ ماده بود، تغییرات زیادی را در وضعیت شهرداری ها ایجاد نمود که از نکات مهم آن می توان واگذاری اختیار تعیین شهردار به وزارت داخله ( طبق ماده ۴)، واگذاری اختیار انتخاب نهایی ترکیب انجمن به وزارت داخله ( طبق ماده ۶ که تعداد اعضای انجمن را از ۱۶ الی ۳۰ نفر به ۶ الی به ۱۲ تقلیل داده بود )، تصویب بودجه شهرداری توسط وزارت داخله، پرداخت ۲% درآمد شهرداری به وزارت داخله برای پرداخت اجرت مهندسین بلدیه، واگذاری وصول مالیات مستغلات بر عهده بلدیه، قانون قاچاق عوارض بلدی، قانون رفع اختلافات صنفی یا محکمه خلاف بلدی (به موجب این قانون تشکیل دادگاه های خلاف شهرداری مجاز اعلام شده ورسیدگی به اختلافات صنفی نیز به شرط موافقت وزارت عدلیه برعهده بلدیه قرار گرفت)، قانون معافیت قسمتی از وسایط نقلیه بلدیه، مریض خانه ها از پرداخت حق الثبت وپرداخت مالیات وقانون راجع به توسعه معابر وخیابان ها پس از آن نیز به تدریج فعالیت شهرداری ها به امور شهرسازی واصلاح وضع شهرها واحداث وتوسعه معابر نیز کشیده شد وخدمات شهری درجهت تنظیف وتامین نیروی برق در شهرها وروشنایی معابر به ایجاد پارک ها وتفرجگاه های عمومی نیز تعمیم داده شد. این اهداف با تصویب اولین قانون شهرسازی به نام قانون توسعه معابر در سال ۱۳۱۲ به شدت افزایش یافت وشهرداری وارد طیف جدید وظایف وخدمات شهری گشت. درسال ۱۳۲۸ لایحه قانونی شهرداری (قانون استقلال شهرداری) تهیه ودر آبانماه ۱۳۳۱ به تصویب رسید. این قانون با اصلاحات والحاقاتی همچنان نیز وجهه قانونی واعتبار خود را حفظ نموده است. از آن زمان تاکنون وظایف شهرداری متناسب با نیازها وپتانسیل های شهر افزایش یافته است و وطیف وسیعی از مبانی ومسائل شهری را موجب گشته است.

    • تاریخ تشکیل انجمن بلدیه در اصفهان

        اصفهان دومین شهر ایران پس از تبریز بود که اقدام به تشکیل انجمن بلدیه نمود. این اقدام مهم سیاسی، اجتماعی در تاریخ ۲۶ رجب ۱۳۲۵ ه.ق مطابق با ۱۶ شهریور ۱۲۸۶ ه.ش در انجمن ولایتی وایالتی برای رتق وفتق امور شهری مورد بحث قرار گرفت و تصمیم گرفته شد ۴۰۰ ورقه انتخاباتی که به مهر هیات نظارت رسیده باشد  در میان روسای محلات توزیع گردد واین انتخابات برای اولین بار به صورت کتبی ومخفی انجام شد ومحل آن در عمارت چهلستون بود. اولین وظایفی که انجمن ولایتی شهر اصفهان از انجمن بلدیه درخواست کرد موارد ذیل بود :

    1. نمره خانه ها ( پلاک منزل)
    2. تعداد نفوس بلد( سرشماری)
    3. سنگ موازین( سنگ توزین ) که مهر نمایند

     

    • معرفی شهرداری اصفهان

     

    شهرداری اصفهان نهادی است عمومی، مستقل و غیر دولتی با ماهیت حکومتی و عملکرد محلی که وظیفه اداره شهر و خدمت رسانی به شهروندان و گردشگران را بر عهده دارد و به عنوان یکی از ارکان اساسی مدیریت شهر با پرداختن به وظایف خود سعی در اداره هر چه بهتر شهر و تأمین رضایتمندی و رفاه بیشتر برای شهروندان دارد.

    گستردگی و تنوع وظایف در شهرداری بسیار زیاد می باشد به گونه ای که شهرداری ها متولی انجام بیش از 300 وظیفه مختلف می باشند که به اختصار می توان برخی از آن ها را به قرار زیر بیان نمود :

    • برنامه ریزی توسعه کمی و کیفی شهر، نظارت بر کیفیت ساخت و سازها و رعایت اصول شهرسازی، کنترل حریم شهر و غیره (با ویژگی حفاظت از هویت اسلامی، فرهنگی و تاریخی شهر اصفهان)
    • طراحی و اجرای پروژه های عمرانی مورد نیاز، احداث خیابان ها و بزرگراه ها، احداث تقاطع های غیرمسطح و غیره (با ویژگی رعایت استانداردها، کمترین هزینه انجام، کمترین زمان انجام)
    • روان سازی ترافیک شهری، برنامه ریزی حمل و نقل و ترافیک در سطح شهر، اجرای طرح های اصلاح هندسی و ترافیکی، پرداختن به مسائل اتوبوسرانی، تاکسیرانی، زمانبندی چراغ های ترافیکی، نگهداری و تعمیرات آن ها، نظارت و کنترل تصویری ترافیک، مدیریت پایانه های مسافربری و غیره (با ویژگی تأمین ایمنی شهروندان و عابرین پیاده و صرف حداقل زمان شهروندان در ترافیک)
    • اداره و تأمین فضاهای فرهنگی، ورزشی، تفریحی، مطالعاتی و غیره (با ویژگی توزیع عادلانه امکانات فرهنگی تفریحی در مناطق مختلف شهری و ارتقاء فرهنگ شهروندی)
    • رفع سدمعبرها، رفع مخاطرات، ایجاد، توسعه و نگهداری پارک ها و فضای سبز، تأمین مبلمان شهری، تأمین اسباب بازی پارک ها، ارائه طرح های نوین در زمینه زیباسازی شهر، نظافت و رفت و روب، جمع آوری زباله ها، بازیافت زباله ها، مسائل مربوط به آرامستان ها، ساماندهی مشاغل مزاحم از سطح شهر و مدیریت میادین میوه و تره بار (با هدف شهری تمیز، سالم، ایمن و زیبا)

    شهرداری اصفهان وظایفش را به کمک ستادی که شامل مدیریت های حوزه شهردار (دفتر شهردار، روابط عمومی و امور بین الملل، بازرسی و پاسخگویی به شکایات، حقوقی و حراست) و معاونت های هشت گانه زیر می باشد که متولی امور برنامه ریزی، سیاست گذاری و نظارت راهبردی در حوزه های مختلف کاری شهرداری هستند و پانزده شهرداری منطقه وشانزده سازمان و شرکت که متولی امور اجرایی و تحقق سیاست ها و برنامه های تدوین شده هستند، می باشد.

    • تبیین مدل ها و انتخاب مدل مناسب برنامه ریزی استراتژیک در شهرداری اصفهان

    روند تکامل مدل های برنامه ریزی استراتژیک در بستر “رویکرد” های مختلف تحقق یافته است. هر رویکرد جدید، ابعاد تازه ای از مفاهیم عمیق استراتژی را روشن می سازد و پاره ای از ناشناخته های آن را آشکار می نماید. دو رویکرد غالب در زمینه مدیریت استراتژیک، رویکردهای تجویزی و توصیفی می باشند. رویکرد تجویزی مبتنی بر یک فرآیند تحلیلی و دستورالعملی است و رویکرد توصیفی مبتنی بر تفکر استراتژیک و خلاقانه می باشد.

    در رویکرد تجویزی، تدوین استراتژی فرآیندی گام به گام است و برای هر گام آن دستورالعمل های مشخصی تجویز شده است. تکنیک هایی نظیر تحلیل (SWOT)، ماتریس (BCG)، ماتریس ارزیابی جایگاه استراتژیک (SPACE)، ماتریس عوامل داخلی و خارجی (IEM) و ماتریس استراتژی کلان جزئی از این رویکرد شمرده  می شوند. محصول فرآیندهای این رویکرد به ندرت یک استراتژی خلاقانه و تحول آفرین است و روش های مربوط بیشتر بر انتخاب مناسب ترین الگوی استراتژی از میان الگوهای شناخته شده متکی هستند، الگوهایی که عوامل داخلی سازمان را به خوبی با عوامل محیطی آن پیوند می زنند. علی رغم همه انتقادات وارد شده به این رویکرد، عواملی چون روشنی، سهولت فهم و اجرای این دستورالعمل ها جاذبه زیادی برای این رویکرد ایجاد کرده است به نحوی که هنوز هم زیربنای اصلی مباحث آکادمیک برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک را رویکرد تجویزی تشکیل می دهد. با این حال رویکرد توصیفی، شیوه تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و براین باور است که استراتژی از مباحث علت و معلولی است و فرآیند های گام به گام از پیش تعیین شده نمی توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک در محیط های با تغییرات سریع، غیرخطی و غیرقابل پیش بینی هدایت نمایند.

    در شهرداری اصفهان مطالعه، مصاحبه و بررسی های زیادی در خصوص نحوه برخورد با این دو رویکرد انجام شده است که منجر به استفاده ترکیبی از این دو روش گردیده، به این صورت که فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در شهرداری اصفهان بر اساس رویکرد تجویزی بوده ولی در سطوح کلان، برنامه ریزی با رویکرد توصیفی بر مقاصد و روش های جدید تمرکز کرده و با پیش فرض آینده سازی، نه آینده پذیری و بر مبنای آینده پژوهی، استراتژی ها شکل گرفته است.

    با توجه به ویژگی های فوق یک بررسی کلی بر روی انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک انجام گردیده و مدلی برای شهرداری اصفهان انتخاب گردیده است. تطابق مدل انتخابی با وضعیت فعلی برنامه ریزی در شهرداری اصفهان، چارت سازمانی، تعدد و تنوع وظایف و بلوغ سازمانی نیز بررسی گردیده است و در نتیجه این بررسی مدل دیوید انتخاب شده است. در این مدل، مدیریت استراتژیک دارای مراحل اصلی تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی استراتژی می باشد(برنامه اصفهان 95 شهرداری اصفهان، 1389).

    محاسبه و ارزیابی عملکرد
    تخصیص منابع
    تعیین هدفهای سالانه و سیاستها
    تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژیها
    تعیین هدفهای بلند مدت
    تعیین مأموریت
    بررسی عوامل خارجی
    بررسی عوامل داخلی
    ارزیابی استراتژی ها
    اجرای استراتژی ها
    تدوین استراتژی ها

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    شکل(2-2): الگوی جامع مدیریت استرتژیک بر اساس مدل دیوید (دیوید، 1988)

    • مبحث چهارم: پیشینه ای از ادبیات پژوهش

    در این پژوهش به ارائه مدلی تلفیقی جهت ارزیابی عملکرد برنامه با استفاده از کارت امتیازی متوازن و گسترش کارکرد  کیفیت پرداخته می شود. جهت بررسی پیشینه پژوهش ، پژوهشی در حوزه مدیریت شهری که از تلفیق BSC  و QFD استفاده کرده باشد یافت نشد اما پژوهش­های داخلی و خارجی چشمگيري در ارتباط با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن در برنامه ریزی و ارزیابی و همچنین اولویت بندی پروژه ها با استفاده از ابزار گسترش كاركرد كيفيت صورت گرفته است. در این قسمت به تفکیک پژوهش­های داخلی و خارجی به پیشینه کارت امتیازی متوازن، ابعاد تشكيل­دهنده­ي آن و همچنین به پژوهش­هایی در ارتباط با تکنیک  گسترش كاركرد كيفيت اشاره می­شود.

     

    • پژوهش­های داخلی

    اسلام و همکاران(1389) طی یک پروژه تحقیقاتی در شهرداری تهران به طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد در این کلان شهر پرداخت. در این پژوهش شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن تهیه گردید، به طوریکه در ابتدا با بررسی برنامه راهبردی شهرداری تهران، و همچنین بررسی چشم انداز و اهداف مناطق 22 گانه و  همچنین معاونت های 8گانه شهرداری، نقشه استراتژی سازمان به صورت کلی ترسیم و سپس شاخصهای هر منظر ترسیم گردیده است. در مرحله بعد با تهیه شناسنامه شاخص ها، متولی هر شاخص بر اساس حوزه های معاونتی مشخص گردیده است.

    شکل(2-3): نقشه استراتژی شهرداری تهران تهیه شده در سال89

     

    شهرداری کلان شهر مشهد مقدس (1392) طی تدوین برنامه میان مدت شهرداری مشهد طی سال های 93 تا 96 ، از مدل کارت امتیازی متوازن استفاده نمودند. در این پژوهش کاربردی، نقشه استراتژی شهرداری مشهد در 4 منظر رشد و یادگیری، فرآیند های داخلی، فرآیند های مالی و منظر شهروندان، زائران و ذینفعان نقشه استراـژی سازمان را تهیه نمودند.در تهیه نقشه استراتژی شهرداری مشهد از سه کلید واژه چشم اندازی به عنوان مقاصد راهبردی استفاده نمودند که عبارتند از مشارکت همگانی، پیشرفت پایدار، پایتخت معنوی که اهداف راهبردی در راستای این سه مقصد راهبردی به کار بسته شده اند. در ذیل نمونه نقشه استراتژی شهرداری مشهد قابل ملاحظه می باشد.

    شکل(2-4): نقشه استراتژی شهرداری مشهد در سال های 93تا 96 تهیه شده در سال92

     

    فقیهی (1381) طی پژوهشی در شهرداری تهران ، با بررسی مدل های نوین ارزیابی عملکرد نظیر مدل بالدریج، تعالی سازمانی، کارت امتیازی متوازن و مدل های سنجش ارزیابی فردی و با رویکرد آینده نگری و بهبود مستمر، و پاسخگویی مدیران شهرداری و هدف ارتقای سطح دانش مدیریتی شهرداران مناطق مدلی را در سه بعد سنجش مشخصات عملکرد مدیران مناطق، مشخصات مهارتی مدیران و مشخصات درونی مدیران طراحی نمود. در این پژوهش در هر بعد شاخص های مورد نظر تدوین و به روش پرسشنامه از مجموعه مدیران شهرداری مورد سنجش قرار گرفت. طی این پژوهش نتایج به دست آمده، اولویت های بهبودی در هر منطقه با توجه به سیاست های شهرداری را  مشخص نموده است.

    برک پور و همکاران(1389) در پژوهشی به ارزیابی عملکرد شهرداری تهران بر پایه سنجش میزان رضایت شهروندان از خدمات شهری پرداخت. طی این پژوهش  پس از بیان شاخص های ارزیابی عملکرد سعی شده است کیفیت 17 نوع از خدمات شهرداری شامل خدمات عمرانی، فرهنگی و خدماتی که تاثیر مستقیم بر زندی شهروندان می گذارد از لحاظ ذهنی در سطح محله مورد بررسی قرار گیرد.نتیجه بدست آمده در این پژوهش بیانگر رضایت عمومی شهروندان از خدمات شهرداری می باشد ولیکن دارای طیف متفاوتی در بین مناطق مورد ارزیابی می باشد.

    ابطحی و همکاران(1391) در پژوهشی به سنجش و رتبه بندی شاخص های ارزیابی عملکرد امور اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران با استفاده از روشAHP و ANTROPY پرداختند. روش پژوهش در این تحقیق اکتشافی،میدانی و تطبیقی می باشد.نتایج بدست آمده تحقیق بیانگر این موضوع می­باشد که در معاونت فرهنگی و اجتماعی شهرداری تهران عوامل تاثیر گذار بر عملکرد عبارتند از عوامل و شاخص های مدیریتی، تخصصی، پشتیبانی و شهروندمداری می باشد.

    وردی نژاد و همکاران (1387) در پژوهشی به ارزیابی عملکرد شهرداری تهران با استفاده از الگوی کارت امتیازی متوازن پرداخت. طی این پژوهش پس از بررسی شاخص های عملکردی شهرداری، تعداد 25 شاخص در قالب چهار منظر الگوی کارت امتیازی متوازن قرار گرفت که طی آن نتایج به دست آمده فاصله میان وضع موجود و مطلوب عملکرد شهرداری تهران را بیان نموده است.

    شاهمرادی(1383) در پژوهشی به  ارزیابی عملکرد واحد های تابعه یک مجتمع صنعتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن ، پرداخت.در این تحقیق ضمن مطالعه و مقایسه کامل روش ارزیابی سنتی و روش کارت امتیازی متوازن ضمن شناسایی و رتبه بندی مهمترین فاکتور های اصلی موفقیت سازمان با استفاده از نمودار عنکبوتی برای اینکه بتوان موقعیت های بهبود را شناسایی نمود طراحی گردیده است.از روی این نمودار می توان فواصل بین شاخص های کلیدی یعنی فاصله موجود را نسبت به ایده آل نشان داد.

    شاهنده و همکاران(1384) در پژوهشی به اندازه گیری عملکرد شهرداری اصفهان پرداخت. در این پژوهش طی بررسی وظابف شهرداری اصفهان ، شاخص های وظیفه ای و عملکردی مشخص و عملکرد شهرداری در مناطق 6 و 10 شهرداری اصفهان اندازه گیری گردید که طی آن نتایج عملکرد این مناطق مشخص شد.

    خیام باشی و همکاران(1386) طی پژوهشی در سازمان آرامستان شهرداری اصفهان به ارائه الگویی جهت پیاده سازی ارزیابی متوازن در سازمان های عمومی پرداخت. در این پژوهش تعهد مدیریت ارشد در ارزیابی عملکرد و برنامه ریزی و همچنین استفاده از نتایج ارزیابی در نظام برنامه ریزی به عنوان اصلی ترین عوامل تاثیر گذار مورد توجه قرار گرفت.

    احسانی فرد (1391) به بررسی ارائه مدل راهبردی سنجش، مدیریت و ارزیابی عملکرد موثر شهرداری با تلفیق دو مدل BSC  و EFQM در مناطق 3 و 18 تهران پرداخته است که در این پژوهش با استفاده از روش دلفی الگوها و معیار های سنجش پس از استخراج از مبانی نظری از طریق نظرسنجی از  خبرگان مورد بررسی و تایید نهایی قرار گرفته است.در این پژوهش کلیه شاخص های هر منظر پس از استخراج توسط خبرگان شهرداری مورد سنجش و رضایتمندی عمومی شهروندان طی پرسشنامه ای و با ذکر مولفه های مختلف از مناطق 3 و 18 به دست آمده است.

    محقر و همکاران(1386) در پژوهشی در شرکت قند، به ارائه چارچوبی برای تدوین استراتژی ها با رویکرد غربال سازی فازی و استفاده از کارت امتیازی متوازن، تجزیه و تحلیلSWOT و گسترش عملکرد کیفیت نموده است. در این پژوهش با اجراي تحليلSWOT ، يكسري استراتژيها باويژگيهاي كارت امتيازي متوازن تهیه گردیده است که با استفاده از روش QFD استراتژيهاي حاصل از ماتريس SWOT انتخاب و نهايي مي گردند .

    • پژوهش­های خارجی

    در سال 2009 ، مدیریت ارشد شهر جده ضمن تشکیل تیم برنامه ریزی استراتژیک و با حضور مشاورین مدیریتی همچون کاپلان و نورتون، برنامه 20 ساله شهر جده را با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن تهیه نمودند.این برنامه شامل 3 بخش محتوای سند(13 سند موضوعی) ، شاخصهای کلیدی عملکرد، پروژه های شاخص می باشد. نقشه استراتژی شهر جده در ذیل به اختصار بیان می­گردد.

    مالی

    شکل(2-5): نقشه استراتژی شهر جده تهیه شده در سال2009

    در سال 2010 ، مدیریت ارشد شهر استانبول ضمن تشکیل تیم برنامه ریزی استراتژیک برنامه راهبردی شهر استانبول را  طی سال ها 2010 الی 2014، را با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن تهیه نمودند. در این برنامه، نقشه استراتژی شهرداری در 4 منظر تهیه گردید که در هر منظر اهداف راهبردی مشخص می باشد.در ذیل نقشه استراتژی مربوطه ارائه می گردد.

    شکل(2-6): نقشه استراتژی شهر استانبول تهیه شده در سال2010

     

    چیانگ و لین[32] (2009) در یک بررسی از ترکیب دو روش کارت امتیازی متوازن و تحلیل پوششی داده ها نشان دادند که منظرهای چهارگانه کارت امتیازی متوازن گرچه رابطه معنی داری با هم نشان داده اند اما در صنایع مختلف اهمیت نسبی شاخص های چهار دیدگاه با هم برابر نبوده است.

    هاوارد روم[33](2009) در یک بررسی جهت بهبود عملکرد حاکمیت شهری، با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن، با بررسی حدود 50 سازمان عمومی و خدماتی از 22 کشور جهان شاخص هایی را جهت مدیریت بهتر این سازمان ها در 4 منظر کارت امتیازی متوازن ارائه نموده است. در این تحقیق ، پژوهشگر با بیان 9 مرحله جهت تدوین استراتژی ها در نهایت به معرفی شاخص های کلیدی عملکرد پرداخته است.این مراحل عبارتند از ارزیابی اولیه، تهیه استراتژی ها، تدوین اهداف راهبردی، تشکیل نقشه استراتژی، اندازه گیری عملکرد، تهیه اقدامات ابتکاری، اتوماسیون کاری، یکپارچگی و هماهنگی سازمانی ، ارزش گذاری می باشد.

     

    • جمع­بندی پیشینه پژوهش

    همان­گونه به­طور مفصل توضیح داده شد، بیشتر تحقیقات پیشین در زمینه­ی استفاده از کارت امتیازی متوازن جهت برنامه ریزی راهبردی و یا ارزیابی عملکرد در شهرداری ها بوده­اند. تاکنون بر روی تلفیق BSC و QFD پژوهشی در مدیریت شهری انجام نگرفته است. در جداول 2-8 و 2-9 پژوهش­های داخلی و خارجی مرتبط قبلی انجام شده که جمع­آوری گردیده است، به­طور خلاصه بیان می­گردد.

    جدول2-1: جمع¬بندی پیشینه پژوهش داخلی
    ردیفسالنویسندگانپژوهش­های انجام گرفته
    11389اسلامی و همکارانطراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران با استفاده از کارت امتیازی متوازن
    21392تیم برنامه ریزی راهبردی شهرداری مشهدتدوین برنامه میان مدت شهرداری مشهد طی سال های 93 تا 96 با استفاده از کارت امتیازی متوازن
    31389فقیهی و همکارانارزیابی عملکرد مناطق شهرداری تهران
    41389برک پور و همکارانارزیابی عملکرد شهرداری تهران بر پایه سنجش میزان رضایت شهروندان از خدمات شهری
    51391ابطحی و همکارانسنجش و رتبه بندی شاخص های ارزیابی عملکرد امور اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران با استفاده از روشAHP  و ANTROPY
    61387وردی نژاد و همکارانارزیابی عملکرد شهرداری تهران با استفاده از الگوی کارت امتیازی متوازن
    71383شاهمرادیارزیابی عملکرد واحد های تابعه یک مجتمع صنعتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن
    81384شاهنده و همکاراناندازه گیری عملکرد شهرداری اصفهان
    91386خیام باشی و همکارانارائه الگویی جهت پیاده سازی ارزیابی متوازن در سازمان های عمومی (مورد مطالعه: سازمان آرامستان شهرداری اصفهان)
    101391احسانی فرد ارائه مدل راهبردی سنجش، مدیریت و ارزیابی عملکرد موثر شهرداری با تلفیق دو مدل BSC  و EFQM در مناطق 3 و 18 تهران

     

    جدول2-2: جمع­بندی پیشینه پژوهش خارجی
    ردیفسالنویسندگانپژوهش­های انجام گرفته
    12009تیم برنامه ریزی راهبردی شهرداری جدهتهیه برنامه 20 ساله شهر جده با استفاده از کارت امتیازی متوازن
    22010تیم برنامه ریزی راهبردی شهرداری استانبولتهیه برنامه 5 ساله شهرداری استانبول با استفاده از کارت امتیازی متوازن
    32009چیانگ و لینترکیب دو روش کارت امتیازی متوازن و تحلیل پوششی
    42009هاوارد رومبررسی حدود 50 سازمان عمومی و خدماتی از 22 کشور جهان و ارائه شاخص ها با استفاده از کارت امتیازی متوازن  جهت مدیریت بهتر این سازمان ها

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    فصل سوم

    روش پژوهش

     

     

     

     


    • فصل سوم : روش پژوهش
      • مقدمه

    در این فصل در ابتدا نوع و روش پژوهش به طورکامل بیان می­شود. سپس جامعه آماری مورد مطالعه بیان خواهد شد. در ادامه نیز در زمینه­ی گردآوری اطلاعات و تکنیک­های مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل اطلاعات در پژوهش مطالبی آورده شده است. در پایان نیز در مورد قلمرو مکانی، زمانی و موضوعی پژوهش توضیحاتی ارائه می­گردد.

     

    • نوع پژوهش

    دستیابی به هدف­هاي علمی یا شناخت علمی تنها با روش­شناسی صحیح میسر خواهد بود، به عبارت دیگر پژوهش از حیث روش است که اعتبار می­یابد نه موضوع پژوهش. روش­هاي پژوهش به عنوان هدایت­گر جستجوهاي علمی در جهت دستیابی به حقیقت در شکل­هاي مختلفی دسته­بندي می­شوند و هر کدام از این دسته­بندي­ها در برگیرنده روش­هاي مختلفی هستند که مزایا و معایب خاص خود را دارند. اعتبار دستاوردهاي پژوهش به شدت تحت تاثیر روشی است که براي پژوهش برگزیده می­شود. بر اساس مبانی نظری مطرح شده، پژوهش حاضر از نظر هدف نظری-کاربردی است و از نظر ماهیت داده­ها کمی-کیفی است. زیرا با استفاده از نظرخواهي از خبرگان و همچنين استفاده از اهداف تعيين شده در برنامه اصفهان 95، داده­های مربوط به موضوع بدست می­آید و این داده­ها بوسيله­ي QFD و BSC مورد استفاده قرار می­گیرد و بالاخره از نظر نوع پژوهش مقایسه­­ای است.

     

    • روش پژوهش

    در اين پژوهش به ارائه­ي روشي براي ارزيابي برنامه­ي استراتژيک پرداخته مي­شود و بدين منظور از روش BSC و QFD استفاده مي­شود. در اين روش در ابتدا برنامه­ي استراتژيک مورد ارزيابي به طور کامل شناخته مي­شود و در ادامه اهداف برنامه در قالب چهار منظر BSC قرار مي­گيرد و ارزيابي انجام مي­گيرد در ادامه اهدافي که ميزان دستيابي به آن­ها در سطح پايين­تري بوده است شناسايي مي­شده است و در انتها با استفاده از روش QFD به اولويت­بندي پروژه­هاي شاخص برنامه پرداخته مي­شد. روش کار پژوهش به صورت نمودار در شکل 3-1 شرح داده شده است.

    شکل3-1: روش کار پژوهش

    مراحل روش انجام کار این پژوهش به شرح زیر بیان می­گردد:

    مرحله اول:  انجام مطالعات نظری

    در این مرحله به مرور ادبیات مربوطه پرداخته شده است و اکثر تحقیقات انجام گرفته، مورد بررسی قرار گرفته است. همچنین پژوهش­هایی کمی در مورد ارزیابی عملکرد مدیریت شهری با رویکرد BSC و نیز اولویت­بندی پروژه­ها با روش QFD بیان می­شود. تجارب کلان شهرهای جهان در خصوص ارائه الگویی جهت استقرار مورد بررسی قرار گرفت که از این بین می توان به شهرهای جده، استانبول و کلان شهر تهران اشاره نمود.

    مرحله دوم: ارائه الگوریتم ارزیابی عملکرد مدیریت شهری با رویکرد برنامه­ریزی استراتژیک

    در راستای ارزیابی عملکرد سازمان با رویکرد برنامه ریزی راهبردی(استراتژیک)، روشی بر مبنای کارت امتیازی متوازن و QFD ارائه می­شود. بدین منظور در ابتدا به کمک روش BSC  به ارزیابی سازمان پرداخته می­شود و در ادامه نیز جهت بهبود فرآیند به اولویت­بندی پروژه­ها و فعالیت­های آتی سازمان پرداخته می­شود.

    مرحله سوم: بکارگیری الگوریتم پیشنهادی در شهرداری اصفهان

    جهت بررسی جنبه­ی اجرایی روش پیشنهادی، شهرداری اصفهان به عنوان مطالعه­­ی موردی انتخاب می­گردد.

    مرحله چهارم: نتیجه­گیری و بیان محدودیت­ها و پیشنهادات

     

    • الگوریتم پیشنهادی جهت ارزیابی عملکرد سازمان با رویکرد برنامه­ریزی استراتژیک با استفاده از الگوریتم تلفیقی BSC-QFD

    همان­گونه که در قدم دوم روش پژوهش توضیح داده شد، این الگوریتم بر اساس رویکرد برنامه­ریزی استراتژیک و با استفاده از کارت امتیازی متوازن به ارزیابی عملکرد سازمان پرداخته می­شود و در ادامه با استفاده از QFD به اولویت­بندی پروژه­های آتی سازمان پرداخته می­شود. مراحل کار الگوریتم پیشنهادی به صورت نمودار در شکل 3-2 شرح داده شده است.

    شکل3-2: الگوریتم پیشنهادی جهت ارزيابي برنامه استراتژيک با استفاده از BSC و QFD

     

    مراحل انجام کار این روش همانند شکل 3-2 به شرح زیر است:

    قدم اول: شناخت برنامه استراتژیک سازمان: در این مرحله به شناسایی کلی برنامه استراتژیک سازمان پرداخته می­شود و لایه­های مختلف برنامه شناسایی می­شود. بدین ترتیب در ابتدا با معرفی برنامه اصفهان 95 که در بازه زمانی 1390 تا 1394 تهیه گردیده است ضمن مشخص نمودن عناصر برنامه راهبردی مقدمات تهیه نقشه استراتژی سازمان جهت ایجاد ارزیابی متوازن ایجاد گردید.

    قدم دوم: تعیین کارت امتیازی متوازن جهت ارزیابی عملکرد در قالب برنامه: در این مرحله با توجه به برنامه استراتژیک سازمان، کارت امتیازی متوازن تشکیل می­­شود. بدین منظور در ابتدا با توجه به تشکیل جلسات خبرگی و با حضور متخصصین و مدیران ارشد و میانی و کارشناسان برنامه ریزی شهرداری اصفهان در هر سطح، و همچنین استفاده از خبرگان و اساتید دانشگاهی حسب هر موضوع تخصصی در شهرداری اصفهان،نقشه استراتژی شهرداری اصفهان پدید آمد. نقشه استراتژی سازمان بر مبنای چهار منظر BSC در ابتدا در بالاترین سطح تصمیم گیری مقاصد راهبردی شهرداری اصفهان به روش دلفی از کلید واژگان چشم انداز اصفهان 1404 استخراج گردید. در ادامه اهداف راهبردی در جهت نیل به مقاصد راهبردی مشخص گردید.در گام بعد چیدمان و ترتیب مناظر کارت امتیازی متوازن با توجه به تعیین روابط علت و معلولی و همچنین تجارب شهرهای جهان مشخص و روابط علت و معلولی در لایه اهداف راهبردی تشکیل گردید. در قدم بعد با توجه به تعیین اهداف راهبردی، شاخص های سنجش هر هدف مشخص و هدف گذاری کمی آین شاخص ها با توجه به مستندات برنامه اصفهان 95، صورت پذیرفت.

    قدم سوم: ارزیابی عملکرد با استفاده از کارت امتیازی متوازن: در این مرحله جهت ارزیابی عملکرد هر منظر BSC از ارزیابی اهداف شروع می­شود و درصد موفقیت هر هدف با توجه به اهداف کمی تعیین شده  برای هر شاخص تدوین شده، مشخص می­گردد. همچنین در ادامه وزن اهداف نیز با توجه به نظرخواهی از خبرگان تعیین می­شود و با توجه وزن و درصد موفقیت اهداف هر مقصد راهبردی، میزان حصول به موفقیت در هر مقصد راهبردی مشخص می­شود و با محاسبه مجموع درصد موفقیت هر هدف راهبردی هر منظر، به ارزیابی هر منظر پرداخته می­شود.

    قدم چهارم: اولویت­بندی پروژه­ها و فعالیت­های آتی با استفاده از QFD: در این مرحله با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد با BSC به اولویت­بندی پروژه­ها و فعالیت­های آتی سازمان پرداخته می­شود بدین منظور از QFD استفاده می­شود. جهت محاسبه­ی ارتباط بین پروژه­ها و فعالیت­های سازمان و کلید واژه­ها از ماتریس QFD استفاده می­شود و این ماتریس بر اساس طیف ساعتی تشکیل می­گردد. این ماتریس بر مبنای نظرات خبرگان در یک جلسه دلفی تنظیم گردیده است و میزان تأثیر هر یک از پروژه­ها در دستیابی به هر کلیدواژه مشخص می­شود. اعداد (1، 3، 5، 7 و 9) در طیف ساعتی به ترتیب نمایانگر میزان اهمیت (خیلی کم، کم، متوسط، زیاد و خیلی زیاد) می­باشند. هر چه عدد بدست آمده به 9 نزدیک­تر باشد، اهمیت بیشتر و هر چه به 1 نزدیک­تر باشد، تأثیر کمتری در دستیابی به کلید واژه دارد. سپس، از مجموع حاصل­ضرب مقدار تابع هدف کلیدواژه­ها در میزان اهمیت هر فعالیت یا پروژه و بی مقیاس­سازی مستقیم آن­ها، می­توان پروژه­ها و فعالیت­­های آتی را اولویت­بندی نمود.

     

    • قلمرو پژوهش
      • قلمرو مکانی پژوهش

    قلمرد مکانی این پژوهش، شهرداری اصفهان می­باشد. شهرداری اصفهان نهادی است عمومی، مستقل و غیردولتی با ماهيت حکومتی و عملكرد محلي كه وظيفه اداره شهر و خدمت رساني به شهروندان و گردشگران را به عهده دارد و به عنوان يكي از اركان اساسي مديريت شهر با پرداختن به وظايف خود سعي در اداره هر چه بهتر شهر و تأمين رضايت‌مندي و رفاه بيشتر براي شهروندان دارد.

    گستردگي و تنوع وظايف در شهرداري بسيار زياد مي باشد به گونه اي كه شهرداري‌ها متولي انجام بيش از 300 وظيفه مختلف مي باشند كه به اختصار مي توان برخي از آنها را به قرار زير بيان نمود:

    • برنامه ريزي توسعه كمي و كيفي شهر، نظارت بر كيفيت ساخت و سازها و رعايت اصول شهرسازي، كنترل حريم شهر و غیره (با ويژگي حفاظت از هويت اسلامي، فرهنگي و تاريخي شهر اصفهان ).
    • طراحي و اجراي پروژه هاي عمراني مورد نياز، احداث خیابان ها و بزرگراه ها، احداث تقاطع های غیرهمسطح و غیره ( با ويژگي رعايت استانداردها، كمترين هزينه انجام، كمترين زمان انجام).
    • روان سازی ترافیک شهری، برنامه ريزي حمل و نقل و ترافيك در سطح شهر، اجراي طرح های اصلاح هندسی و ترافیکی، پرداختن به مسائل اتوبوسراني، تاكسيراني، زمانبندي چراغ‌هاي ترافيكي، نگهداري و تعميرات آنها، نظارت و كنترل تصويري ترافيك، مديريت پايانه هاي مسافربري و غیره (با ويژگي تأمين ايمني شهروندان و عابرين پياده و صرف حداقل زمان شهروندان در ترافيك).
    • اداره و تأمين فضاهاي فرهنگي، ورزشي، تفريحي، مطالعاتي و غیره (با ويژگي توزيع عادلانه امكانات فرهنگي تفريحي در مناطق مختلف شهري و ارتقاء فرهنگ شهروندي).
    • رفع سد معبرها، رفع مخاطرات، ايجاد، توسعه و نگهداري پارك­ها و فضاي سبز، تأمين مبلمان شهري، تأمين اسباب بازي پارك‌ها، ارائه طرح های نوین در زمینه زیباسازی شهر، نظافت و رفت روب، جمع‌آوري زباله­ها، بازيافت زباله ها، مسائل مربوط به آرامستان‌ها، ساماندهي مشاغل مزاحم از سطح شهر و مديريت ميادين ميوه و تره­بار (با هدف شهري تميز، سالم، ايمن و زیبا).

    شهرداري اصفهان وظايفش را به كمك ستادي كه شامل مديريت‌هاي حوزه شهردار (دفتر شهردار، روابط عمومي و امور بين­الملل، بازرسي و پاسخگويي به شكايات، حقوقي و حراست) و معاونت‌هاي هشتگانه         ( برنامه ریزی  پژوهش و فناوری اطلاعات، اداری مالی، معماری و شهرسازی، عمران شهری، خدمات شهری، فرهنگی و اجتماعی، حمل و نقل و ترافیک و هماهنگی امورمناطق) مي­باشد كه متولي امور برنامه ريزي، سياستگذاري و نظارت راهبردي در حوزه هاي مختلف كاري شهرداري هستند و پانزده شهرداري منطقه و شانزده سازمان و شرکت كه متولي امور اجرايي و تحقق سياست‌ها و برنامه هاي تدوين شده هستند، مي باشد.

    شهرداری اصفهان پس از تدوین سه برنامه پنج ساله با عنوان های اصفهان+22، اصفهان 85 و اصفهان 90 وگذشت سه سال از تجربه برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها وشرکتهای وابسته در سال 1389، چهارمین برنامه پنج ساله را تحت عنوان برنامه اصفهان 95 با رویکرد استراتژیک تهیه و جهت اجرا در سال های 1390 تا 1394 ابلاغ نموده است.

     

    • قلمرو زمانی پژوهش

    جمع­آوری داده­ها برای این پژوهش، در فاصله­ی زمانی سه ساله از سال­های 1390 تا 1392 انجام گرفته است.

     

    • قلمرو موضوعی پژوهش

    با توجه به هدف اصلی این پژوهش که ارزيابي برنامه استراتژيک و اولویت­بندی پروژه­هاي شاخص سازمان می­باشد، این مطالعه در حوزه­­­ی برنامه­ريزي استراتژيک و ارزيابي عملکرد قرار می­گیرد.

     

    • تعریف جامعه آماری، روش نمونه­برداری و چگونگی برآورد حجم نمونه
      • جامعه آماری

    جامعه مقادیر بزرگترین مجموعه از متغیرهای تصادفی است که در یک زمان معین مطلوب ما قرار می­گیرد. بنابراین تعریف جامعه آماری عبارت است از: تعدادی از عناصر مطلوب مورد نظر که حداقل دارای یک صفت مشخصه باشند (آذر و مومنی ، 1383). جامعه آماري این پژوهش کارشناسان و مدیران برنامه­ریزی ستاد های شهرداری(مدیران میانی) و همچنین معاونین شهردار اصفهان(مدیران ارشد)می­باشند که مورد مطالعه قرار گرفته­اند.

     

    • روش نمونه­برداری و تعیین حجم نمونه

    نمونه­گیری یکی از مراحل مهم پژوهش است که به محقق این امکان را می­دهد تا با صرف امکانات کمتر به نتایج مطلوب برسد و در زمان، هزینه و نیروی کار صرفه­جویی نماید و عبارت است از انتخاب افراد نمونه از میان اعضای یک جامعه که براساس اصول و قواعد خاص انجام می­شود. نمونه­گیری انواع گوناگونی دارد و روشی که در این پژوهش مورد استفاده قرار گرفته است روش سرشماری می­باشد (آذر و مومنی، 1383).

     

    • گردآوری اطلاعات
      • مطالعات کتابخانه­ای و پژوهش­های انجام شده

    روش کتابخانه­ای در تمامی پژوهش­های علمی مورد استفاده قرار می­گیرد. لیکن در بعضی از آن­ها در بخشی از فرآیند پژوهش از این روش استفاده می شود و در بعضی دیگر موضوع پژوهش از لحاظ روش، ماهیتا کتابخانه­ای است. در روش کتابخانه­ای از انواع منابع برای جمع­آوری داده می­توان بهره گرفت. از این منابع می­توان به اسناد، کتاب­ها، مقالات و مجلات و پایگاه­های داده­ی علمی اشاره کرد (حافظ­نیا، 1384). در این پژوهش، جهت تعیین لایه­های نقشه استراتژیک از مطالعات کتابخانه­ای استفاده شده است.همچنین جهت جمع آوری داده های کمی به آمارنامه شهراصفهان که به صورت سالانه انتشار می یابد رجوع گردیده است.نظر سنجی های صورت گرفته از شهروندان نیز به عنوان دیگر داده های آماری مورد بررسی می باشد.

     

    در پژوهش حاضر، با توجه به ماهیت روش و نوع متغیرها از تکنیک­های مختلف نیز استفاده شده است. در این بررسی از روش­های BSC و QFD جهت تجزیه و تحلیل استفاده شده است، که جهت این کار از نرم­افزار Excel استفاده شده است.

    از روش QFD برای اولویت­بندی پروژه­هاي شاخص بر مبنای اهداف برنامه استفاده شده است. این تکنیک در پژوهش برای اولویت­بندی پروژه­هاي شاخص با رویکرد اهداف استراتژيک مورد استفاده قرار می­گیرد.

     

    • خلاصه فصل

    در این فصل توضیحاتی در مورد روش پژوهش و معرفی متغیرهای پژوهش داده شد. سپس جامعه آماری و نمونه­ی آماری بیان گردید. در ادامه ابزار گردآوری اطلاعات بیان شد و سپس توضیحاتی در رابطه با قلمرو مکانی، زمانی و موضوعی پژوهش آورده شده است و در مورد روش تجزیه و تحلیل اطلاعات توضیحاتی ارائه شد و تکنیک­ها مورد استفاده بیان گردید.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    فصل چهارم

    تجزیه و تحلیل داده­ها

     

     

     

    تجزیه و تحلیل داده­ها فرآیندی چند مرحله­ای است که طی آن داده­هایی که از طریق بکارگیری ابزارهای جمع­آوری در نمونه (جامعه) آماری فراهم آمده­اند، خلاصه، کدبندی، دسته­بندی و در نهایت پردازش می­شوند تا زمینه برقراری انواع تحلیل­ها و ارتباطات بین داده­ها به منظور آزمودن فرضیه فراهم گردد. در این فرآیند، داده­ها هم از طریق مفهومی و هم از لحاظ تجربی پالایش می­شوند و تکنیک­های گوناگونی برای استنتاج­ها و ارزیابی­ها استفاده می­شود. در این فصل محقق با گردآوری، استخراج، دسته­بندی و نظم و ترتیب دادن داده­های مورد نیاز به ارزیابی داده­های حاصل از نظرات خبرگان دانشگاهي و مديريت شهري می­پردازد. بدین صورت که در ابتدا به معرفی برنامه استراتژيک سازمان مي­پردازد و در ادامه کارت امتيازي متوازن براي ارزيابي برنامه تدوين مي­شود و بدين منظور مقاصد راهبردي و اهداف برنامه براي هر يک از مناظر تدوين مي­شود. در ادامه نيز به تدوين شاخص و ارزيابي برنامه اصفهان 95 پرداخته مي­شود و در انتها نيز با استفاده از روش QFD به اولویت بندی پروژه های شاخص تدوين شده، براي ادامه­ي فرآيند اجراي برنامه اصفهان 95 پرداخته خواهد شد.

     

    • معرفی برنامه­ریزی استراتژیک سازمان

    همان طور که اشاره گردید عناصر برنامه اصفهان 95 مطابق با الگوی دیوید تدوین گردید. اولین گام در تهیه برنامه اصفهان 95 تدوین ماموریت شهرداری اصفهان بود که فلسفه وجودی سازمان را مشخص می نماید.در ادامه چشم انداز شهر اصفهان از منظر ماموریت های شهرداری اصفهان تدوین گردیده است و در ادامه با تحلیل عوامل محیطی اهداف کلان سازمان تهیه و سپس استراتژی های سازمان مشخص گردیده است.همچنین در ادامه پروژه ها و اقدامات در بازه زمانی برنامه مشخص گردیده است .

     

    باتوجه به اینکه در این قسمت، ارزیابی عملکرد برنامه اصفهان 95 با استفاده از BSC  انجام می پذیرد با تشکیل جلسات خبرگی و استفاده از نظرات خبرگان دانشگاهی و مدیریت شهری به بررسی چگونگی ارتباط برنامه با کارت امتیازی متوازن پرداخته شد. بدین منظور در مرحله اول مناظر کارت امتیازی متوازن تشکیل گردید که پس از جمع بندی های صورت گرفته، 4 منظر ذینفعان، فرایند های داخلی، مالی، و رشد و یادگیری برای کارت امتیازی متوازن سازمان تهیه گردید. در ادامه با توجه به چشم انداز سازمان، مقاصد استراتژیک تعیین گردید و در قالب مناظر چهارگانه BSC ‌ قرار گرفت. سپس با توجه به مقاصد راهبردی، اهداف راهبردی تدوین می گیرد و در انتها شاخص های ارزیابی برای هریک از اهداف راهبردی تهیه شده است. در ابتدای برنامه راهبردی شهرداری اصفهان، بر روی شاخص های منتخب هدف گذاری کمی صورت پذیرفته است که میزان موفقیت هر هدف راهبردی با استفاده از آن قابل محاسبه می باشد. با استفاده از این ساختار می توان ارزیابی برنامه را به صورت سلسله مراتبی از سطح شاخص ها تا بالاترین سطح که مقاصد استراتژیک است انجام داد.

     

    • تعیین کمیته راهبری

    جهت اجرای مدل  ارزیابی متوزان در سازمان نیازمند کمیته راهبری در سازمان می باشیم که  جهت این امر جمعی از متخصصی مدیریت شهری و  خبرگان دانشگاهی  در تخصص های مختلف به عنوان شورای عالی و شورای راهبری ارزیابی متوازن انتخاب گردیدند که از نظرات آنها در تهیه کارت امتیازی متوازن استفاده گردید که به در جدول 4-1 به اختصار بیان می گردد:

     

    جدول (4-1): مشخصات کمیته راهبری
    ردیفعنوان سازمانیرده سازمانیتعدادعنوان ساختار
    1شهردار اصفهانمدیر ارشد1 نفرشورای عالی
    2معاونین  شهردارمدیر ارشد8 نفر
    3مشاورین  ارشد معاونت هااساتید دانشگاهی متخصص در حوزه مربوطه8 نفر
    4مدیران برنامه ریزی معاونت هامدیران میانی8 نفرشورای راهبری
    5کارشناسان برنامه ریزی معاونت هاکارشناس8 نفر
    6مشاورین مدیریتی حسب مورداساتید دانشگاهی متخصص در حوزه مدیریت و مهندسی صنایع2 نفر

     

     

    جدول (4-2): ارتباط عناصر کارت امتیازی و ساختار جلسات
    ردیفعناصر کارت امتیازی متوازنترکیب حاضر در جلسات
    1مناظر کارت امتیازی و چیدمان آنشورای عالی
    2مقاصد راهبردیشورای عالی
    3اهداف راهبریشورای راهبری
    4روابط علت و معلولیشورای عالی
    5شاخص های راهبریشورای راهبری
    6هدف گذاری کمیشورای عالی

     

    • تعیین مناظر نقشه استراتژی

    در ابتدا با توجه به نظر متخصصین و همچنین ادبیات نظری این بخش و مدل های مشابه در شهرهای مختلف دنیا، مناظر نقشه استراتژی تهیه گردید. این مناظر به ترتیب عبارتند از منظر ذینفعان، منظر مالی، منظر فرآیندهای داخلی، منظر رشد و فرهنگ سازی که با توجه به روابط علی و معلولی مناظر به صورت زیر تعیین گردیده است.

     

    • تعیین چشم انداز

    در ابتدای برنامه اصفهان 95، چشم انداز شهر اصفهان از منظر ماموریت های شهرداری اصفهان در سه محور شهر، شهروند و مدیریت شهری(شهرداری) در افق1404 و منطبق با چشم انداز 20 ساله کشور، تدوین گردیده است. جهت این امر ابتدا با شناسایی ذینفعان، سوالاتی را پیرامون چشم انداز شهر تهیه و پس از پرسش از خبرگان و نخبگان شهر و همچنین شهروندان اصفهانی (گروه ذینفعان) کلید واژه های مربوطه استخراج شده است. در این پژوهش چشم انداز تدوین شده­ی شهر اصفهان در افق1404 مبنای  تصمیم قرار گرفت و در تهیه نقشه استراتژی استفاده گردید. در زیر چشم انداز شهر اصفهان بیان می گردد:

    اصفهان، پایتخت فرهنگ و تمدن ایران اسلامی

    • شهری مردم محور با مدیریت واحد، مبتنی برحکمت و دانایی، ارزش مدار و با رویکرد عدالت اجتماعی
    • شهری خلاق با مردمی مؤمن، دانا، بانشاط، مسئولیت پذیر و نمونه در فرهنگ شهروندی
    • شهری زیبا با سیمایی چشم نواز، سرسبز، آباد، روان، ایمن، سالم و هوشمند
      • تعیین مقاصد راهبردی شهر اصفهان

    جهت تهیه نقشه استراتژی شهرداری اصفهان، مقاصد راهبردی ، با استفاده از روش خبرگی و با حضور مدیران ارشد شهرداری اصفهان، و همچنین متخصصین و خبرگان دانشگاهی تهیه گردیده است. بدین ترتیب که به­ازای هر بند از چشم‌انداز شهر اصفهان، کلید واژه های منتخب به عنوان مقاصد راهبردی در بازه زمانی 5 ساله تدوین می گردد که به شرح جدول 4-3  قابل ملاحظه می­باشد.

    جدول 4-3 : مقاصد راهبردي برنامه اصفهان 95
    ردیفبند چشم اندازکلید واژه منتخب

    (مقصد راهبردی)

    1شهری زیبا با سیمایی چشم نواز، سرسبز، آباد، روان، ایمن، سالم و هوشمندشهر زیبا
    شهر روان
    شهر سبز و سالم
    شهر ایمن
    2شهری خلاق با مردمی مؤمن، دانا، بانشاط، مسئولیت پذیر و نمونه در فرهنگ شهروندیشهروندان با نشاط
    شهروند دانا و مسئولیت پذیر
    3شهری مردم محور با مدیریت واحد، مبتنی برحکمت و دانایی، ارزش مدار و  با رویکرد عدالت اجتماعیشهرداری دانایی محور

     

    • تعیین اهداف راهبردی شهر اصفهان

    در این پژوهش پس از تدوین چشم انداز شهرداری و مقاصد راهبردی ، به تدوین اهداف راهبردی پرداخته شده است . بر مبنای این اهداف  دستیابی به هریک از مقاصد راهبردی در شهرداری اصفهان هدف گذاری شده است. که بازه بازنگری آن از 1 تا 3 سال در نظر گرفته شده است.

    • منظر ذینفعان

    با توجه به اینکه شهرداری یک نهاد عمومی و خدماتی محسوب می گردد، ذینفعان آن که شامل ارباب رجوعان و شهروندان می باشند از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد لذا  هدف گذاری در مناظر ذینفعان به عنوان بالاترین منظر کارت امتیازی متوازن تاثیر زیادی در رسیدن به موفقیت در سازمان ایجاد می نماید. بدین منظور اهداف این بخش با توجه به ادبیات پژوهش و مطالعات انجام گرفته در سایر کلان شهرهای دنیا تدوین گردید که به صورت جدول 4-4 می باشد.

    جدول4-4: اهداف راهبردي منظر ذینفعان

    ردیفهدف راهبردی
    1افزایش رضایتمندی شهروندان
    2افزایش رضایتمندی ارباب رجوعان
    • منظر مالی

    با توجه به پروژه محور بودن فعالیت های شهرداری، یکی از مهمترین ابعاد جهت نیل به مقصد راهبردی شهرداری دانایی محور ، توجه به منظر مالی از اهمیت بالا و تاثیر گذاری برخوردار می باشد. بدین سبب اهداف  راهبردی منظر مالی به صورت جدول 4-5 قابل ملاحظه می باشد.

    جدول 4-5: اهداف راهبردي منظر مالی

    منظرمقصد راهبردیهدف راهبردی
    مالیشهرداری دانایی محوربهینه سازی هزینه های اداره شهر
    کسب درآمد پایدار شهری

     

    • منظر فرآیند های داخلی

    توجه به فرآیند های داخلی سازمان جهت نیل به اهداف سازمان دارای اهمیت بالایی می باشد و بایستی سعی گردد این فرآیند ها به صورت مستمر مورد ارزیابی قرار گیرد تا بتوان بهبود مستمری در آن ها ایجاد کرد.بدین منظور اهداف راهبردی برای منظر فرآیند های داخلی  در شهرداری اصفهان با استفاده از جلسات خبرگی تعیین گردید که در جدول 4-6 نشان داده شده است.

     

    جدول 4-6: اهداف راهبردي منظر فرآیند داخلی

    منظرمقصد راهبردیهدف راهبردی
    فرآیندهای داخلیشهر سالممدیریت مطلوب پسماند شهری
    توسعه و نگهداری فضای سبز
    ارتقاء بهداشت عمومی در شهر
    شهر زیبازیباسازی فضای شهری
    ساماندهی بافت های ویژه
    ساماندهی  امور صنفی
    شهر ایمنارتقاءخدمات اتش نشانی و  ایمنی
    ارتقاء تاسیسات حفاظت شهری
    افزایش ایمنی امور ترافیکی
    شهر روانارتقاء زیرساخت های عبور و مرور
    روان سازی شبکه عبور و مرور
    توسعه و ساماندهی حمل و نقل پاک
    توسعه و ساماندهیحمل و نقل عمومی

     

    • منظر رشد و فرهنگ سازی

    یکی از مهمترین مناظر کارت امتیازی متوازن منظر رشد و یادگیری می باشد که در افزایش میزان سرمایه های نامشهود سازمان تاثیر به سزایی دارد. سرمایه های نامشهود جزء دارایی های سازمان می باشد که در آینده سازمان ایجاد ارزش می نماید و با هدف گذاری بر روی آن می توان موفقیت سازمان را پایدار نمود.

    لذا جهت تدوین اهداف راهبردی در این منظر با استفاده از جلسات خبرگی و همچنین دو مقصد راهبردی شهروند مسئولیت پذیر و با نشاط و شهرداری دانایی محور ، اهداف راهبردی این منظر به شرح جدول … تدوین گردید.

    جدول 4-7 : اهداف راهبردي منظر رشد و فرهنگ سازی
    منظرمقصد راهبردیهدف راهبردی
    رشد و فرهنگ سازیشهروند با نشاطتوسعه زیرساخت ها و برنامه های ورزشی
    توسعه زیرساخت ها و برنامه های تفریحی
    شهروند دانا و مسئولیت پذیرتوسعه امور فرهنگی و اجتماعی
    توسعه مشارکت شهروندان در اداره شهر
    نهادینه سازی قانون مداری و فرهنگ شهروندی
    شهرداری دانایی محورمدیریت منابع انسانی
    مدیریت IT

     

    • تعیین روابط علت و معلولی

    یکی از مهمترین بخش های تهیه نقشه استراتژی و تهیه کارت امتیازی متوازن، تعیین روابط علت و معلولی ما بین اهداف راهبردی می باشد. در این بخش با استفاده از نظرات متخصصین و خبرگان دانشگاهی و همچنین نظر شورای عالی برنامه ریزی راهبردی(شورای راهبردی متشکل از شهردار محترم اصفهان، کلیه معاونین شهردار ، مشاورین مدیریتی و خبره در موضوعات شهری حسب مورد) روابط علت و معلولی مابین اهداف راهبردی به روش دلفی تعیین گردید. بدین ترتیب که بیشترین تاثیر هر هدف راهبردی بر سایر اهداف راهبردی تعیین شد.

     

    • (برنامه عملیاتی)اقدامات و پروژه­ها

    در راستای اجرای برنامه اصفهان 95 با رویکرد راهبردی ، یک برنامه اجرایی و عملیاتی نیز تدوین گردید که اجزای آن در راستای دستیابی به اهداف راهبردی برنامه استراتژیک اصفهان 95 بود. این برنامه عملیاتی به تفکیک مناطق اصفهان و با توجه به اسناد بالا دستی به تعریف پروژه ها و اقداماتی پرداخته شد.پروژه ها و اقدامات در برنامه عملیاتی به صورت سالانه تعریف و  مورد بازبینی قرار می گیرد که پس از برآورد های مالی و تکمیل اطلاعات پروژه های تدوین شده ، بودجه مناسب بدان تخصیص پیدا می نماید و جهت اجرای آن زمان بندی پروژه ها صورت می پذیرد.

     

     

     

     

    شکل(4-1) : نقشه استراتژی شهرداری اصفهان

     

    در این مرحله به ارزیابی عملکرد با استفاده از کارت امتیازی متوازن پرداخته می شود و بدین منظور بایستی شاخص هایی جهت ارزیابی اهداف راهبردی  برنامه در قالب کارت امتیازی متوازن تدوین گردد. جهت انجام این کار از نظر خواهی از خبرگان دانشگاهی و مدیران شهری با بکارگیری روش طوفان فکری، استفاده شده است که طی آن شاخص هایی در راستای اهداف راهبردی که در مناظر چهار گانه BSC  تدوین گردیده است، انتخاب می شود و در ادامه به ارزیابی این شاخص ها و تعیین درصد موفقیت هر یک از این شاخص ها جهت دستیابی به اهداف تعیین شده پرداخته خواهد شد. در ادامه شاخص های ارزیابی در قالب هر یک از مناظر BSC  و درصد موفقیت آن ها توضیح داده می شود .

     

    • شاخص های منظر ذینفعان

    در این قسمت به تعیین شاخص برای اهداف راهبردی که در منظر ذینفعان گنجانده شد پرداخته می شود. بدین منظور با توجه به ادبیات پژوهش و مطالعات انجام گرفته در سایر کلان شهرهای دنیا ، شاخص هایی در راستای ذینفعان سازمان تعیین شد و در ادامه با استفاده از نظر خواهی از شهروندان و گردشگران و ارباب رجوعان شهرداری اصفهان طی طرح نظرسنجی صورت گرفته این شاخص ها اندازه گیری شده که در جدول 4-8 نشان داده شده است.

    جدول 4-8 : شاخص¬هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر ذینفعان
    هدف راهبردیشاخصواحدوضعیت سال پایهوضعیت سال92درصد پیشرفت
    افزایش رضایتمندی شهرونداندرصد رضایتمندی شهروندان از شهرداریدرصد556416%
    درصد رضایت شهروندان از زندگی در شهردرصد75829%
    میزان علاقه مندی شهروندان در مشارکت و همکاری با شهرداریدرصد66%
    افزایش رضایتمندی ارباب رجوعاندرصد اعتماد مردم به شهرداریدرصد65673%
    • شاخص های منظر مالی

    در این قسمت به تعیین شاخص برای اهداف راهبردی که در منظر مالی گنجانده شد پرداخته می شود. بدین منظور با توجه به ادبیات پژوهش و استفاده از نظرات مدیران و خبرگان شهرداری و دانشگاهی، شاخص هایی در راستای اهداف مالی سازمان تعیین شد و در ادامه این شاخص­ها مورد سنجش قرار گرفت که در جدول

    4-9 نشان داده شده است.

    جدول 4-9: شاخص­هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر مالی
    هدف راهبردیشاخصواحدوضعیت سال پایههدف­گذاری تا پایان سال 92وضعیت سال92درصد موفقیت
    بهینه سازی هزینه های اداره شهرسهم بودجه عمرانی مصوب به کل بودجه مصوبدرصد667580155
    سهم بودجه جاری مصوب به کل بودجه مصوبدرصد342520155
    کسب درآمد پایدار شهریانحراف از درصد تحقق بودجهدرصد40105117
    سهم درآمد حاصل از درآمد های ساختمانیدرصد68636720
    سهم مالیات بر ارزش افزوده از درآمد شهردرصد8.92151484

     

    • شاخص­های منظر فرآیندهای داخلی

    در این قسمت به تعیین شاخص برای اهداف راهبردی که در منظر فرآیندهای داخلی گنجانده شد پرداخته می شود. بدین منظور با توجه به ادبیات پژوهش و نظرخواهی از خبرگان دانشگاهی و مدیریت شهری، شاخص­هایی در جهت سنجش فرآیندهای داخلی سازمان تعیین شد و در ادامه این شاخص ها اندازه گیری شده که در جدول 4-10 نشان داده شده است.

    جدول 4-10: شاخص­هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر فرآیند داخلی
    هدف راهبردیشاخصواحدوضعیت سال پایههدف-گذاری

    تا پایان سال 92

    وضعیت سال92درصد موفقیتمیانگین درصد موفقیت

    هدف

    توسعه و نگهداری فضای سبز شهریمساحت فضای سبز در اختیار شهرداریهکتار3274387436135678
    میزان عرصه های آبیاری تحت فشاردرصد456666100
    مدیریت مطلوب پسماند شهریمیزان بازیافت پسماند خشک به کل پسمانددرصد1317167848
    میزان دفن پسماند عادی به کل پسمانددرصد25182414
    سهم رفت و روب مکانیزه ازكلدرصد23383154
    ارتقاء بهداشت عمومی در شهرتعداد سرویس بهداشتی احداث شده در مراکز نیازتعداد406065125125
    زیباسازی فضای شهریتعداد آبنما و تندیس احداث شده در سطح شهرتعداد100125175300300
    ساماندهی بافتهای ویژهاحیاء و بهسازی بافتهای فرسوده شهریدرصد420115353
    ساماندهی امور صنفیتعداد بازار های روز احداث شدهتعداد11010100100
    ارتقاء خدمات اتشنشانی و ایمنیمتوسط زمان رسیدن به محل حادثهثانيه2602482554242
    افزایش ایمنی امور ترافیکی

     

    تعداد پلهای عابر پیادهتعداد79988953128
    تعداد پلهای مکانیزه عابر پیادهتعداد7252389
    تعداد تقاطع های مجهز به سیستم هوشمندتعداد120150156120
    تعداد دوربینهای نظارت تصویری ترافيكيتعداد4070115250
    توسعه وساماندهی حمل ونقل پاکایستگاههای دوچرخهتعداد153338128108
    طول مسیر دوچرخهکیلومتر40706688
    توسعه حمل ونقل عمومی

     

     

    تعداد اتوبوسدستگاه1380180016636851
    تعداد پایانه حمل ونقل عموميعدد268150
    سهم اتوبوس از سفرهای روزانه شهردرصد19231912
    سهم مترو از سفرهای روزانه شهردرصد0500
    سهم تراموا از سفرهای روزانه شهردرصد0100
    طول مسیرآماده مترو(خط 1)کیلومتر102021108
    تعداد ایستگاه آماده مترو(خط 1)ایستگاه5211350
    طول مسیر ترامواکیلومتر090
    طول مسیر اتوبوس تندرو (BRT)کیلومتر0271971
    ارتقاء زیرساختهای عبور و مرورطول شبكه معابر (بر اساس طرح تفصيلي)کیلومتر888920932137110
    پارکینگ­های عمومیخودرو13,1017,0016,3584
    • شاخص­های منظر رشد و فرهنگ سازی

    در این قسمت به تعیین شاخص برای اهداف راهبردی که در منظر رشد و یادگیری گنجانده شد پرداخته می­شود. بدین منظور با توجه به ادبیات پژوهش، نظرخواهی از خبرگان دانشگاهی و مدیریت شهری و همچنین مطالعات مشابه انجام شده در سایر شهرهای دنیا، شاخص­هایی در جهت سنجش اهداف راهبردی منظر رشد و یادگیری تدوین می­گردد و در ادامه این شاخص ها مورد سنجش قرار می­گیرد که در جدول 4-9 نشان داده شده است.

    جدول 4-11: شاخص­هاي ارزيابي هر يک از اهداف راهبردي منظر رشد و فرهنگ سازی
    هدف راهبردیشاخصواحدوضعیت سال پایههدف­گذاری تا پایان سال 92وضعیت سال92درصد موفقیت شاخصمیانگین درصد موفقیت

    هدف

    توسعه زیرساختها و برنامه های ورزشیمراکز ورزشی سرپوشیدهعدد2285474061
    مراکز ورزشی روبازعدد62908582
    توسعه زیرساختها و برنامه های تفریحیمراکز تفریحیعدد1240234040
    توسعه امورفرهنگی واجتماعیسالن های مطالعه و کتابخانهعدد59150156107272
    مراکز فرهنگی و علمیعدد374572437
    توسعه مشارکت شهروندان در اداره شهرتعداد پروژه های موقوفه در شهرعدد2050458475
    میزان علاقه مندی شهروندان در مشارکت و همکاری با شهرداریدرصد66
    مدیریت منابع انسانیتعداد نیروی جذب شده در مقطع کارشناسی ارشد و بالاترنفر50100110120120
    مدیریتIT

     

     

    خدمات الکترونیکیتعداد154270203154
    مکانیزه نمودن امور شهرداریدرصد446883163
    توسعه شبکه فیبرنوریکیلومتر7913012896
    • اولویت­بندی پروژه­های شاخص شهرداری اصفهان با استفاده از ماتریس QFD

    با توجه به اینکه بايستي پروژه­هايي که در سازمان انجام مي­گيرد در راستاي اهداف سازمان باشد بدين منظور پروژه­هاي شهرداري اصفهان بايستي با توجه به اهداف پراهميت سازمان، اولويت­بندي گردند تا دستيابي به اهداف سازمان در ادامه­ي راه برنامه اصفهان 95 امکان­پذير باشد. در همین راستا مطابق با قدم چهارم 3-3-1 در فصل 3، در این بخش به اولویت­بندی پروژه­هاي شاخص شهرداري اصفهان بر اساس ميزان تاثيرگذاري در اهداف سازمان پرداخته می­شود. جهت انجام این کار، با برگزاری یک جلسه­ دلفی با خبرگان سازمان، نسبت به اولویت­بندی پروژه­هاي شاخص شهرداري اقدام می­شود که در جدول 4-10 نشان داده شده است.

     

    جدول 4-12: ماتریس QFD برای انتخاب پروژه شاخص
     

     

    هدف راهبردی

    وزن هر هدفتملک و احداث ادامه بلوار فرزانگانتكميل طرح تخت فولادطرح بهسازي بافت اطراف مسجد سيداحداث پایانه جنوب غربمشارکت در احداث تقاطع غیر هم سطح کارخانه قندتملک و اجرای طرح پرتماناحداث رينگ چهارم ترافيكي اجراي تونل حد فاصل توحيد تا فرايبورگاحداث کارخانه زباله سوز و تبدیل ضايعات خروجي به انرژیتکمیل و نوسازی ناوگان اتوبوسرانی
    توسعه و نگهداری فضای سبز شهری220330033090
    مدیریت مطلوب پسماند شهری520310097550
    ساماندهی بافت فرسوده475997797000
    توسعه حمل ونقل عمومی493359779909
    توسعه زیرساختها و برنامه های ورزشی390300000000
    توسعه زیرساختها و برنامه های تفریحی600550070300

     

     

    ادامه جدول 4-12: ماتریس QFD برای انتخاب پروژه شاخص

     

     

    هدف راهبردی

    وزن هر هدفبهره برداری خط 1 قطار شهریتملک و احداث ایستگاه قطار شهری میدان امام حسین، عباس آباد، سیدعلی خانتکمیل تملک پروژه های پشتیبان طرح میدان امام علیاحداث ادامه خیابان ابوذر حدفاصل مسجد سید تا فروغیاحداث تصفیه خانه خطوط انتقال پسابتملک و احداث پارک بزرگ دستگرد و قائمیهتوسعه پاركهاي تفريحي و جنگلي اطراف كوه آتشگاهپارک کوهستانی شرقايجاد وتوسعه باغهاي بانوان
    توسعه و نگهداری فضای سبز شهری22005370030
    مدیریت مطلوب پسماند شهری52003399999
    ساماندهی بافت فرسوده47075907700
    توسعه حمل ونقل عمومی49990500000
    توسعه زیرساختها و برنامه های ورزشی39000005500
    توسعه زیرساختها و برنامه های تفریحی60990009999

     

    جهت اولویت­بندی پروژه­هاي شاخص شهرداري اصفهان براي ادامه­ي برنامه اصفهان 95، نیاز به محاسبه ماتریس QFD است. برای انجام این کار، ابتدا باید حاصل­ضرب مقدار هر یک از پروژه­هاي شاخص شهرداري اصفهان را در وزن اهداف پراهميت بدست آورد که طبق رابطه­ی زیر انجام می­شود. منظور از وزن (Wi) هر یک از اهداف همان میزان کمبود آن­ها در دستيابي به موفقيت مي­باشد که در جدول 4-10 نشان داده شده است. میزان اهمیت هر پروژه­ي شاخص بر مبنای طیف ساعتی نیز با aij نشان داده شده است.

    پس از محاسبه­ی مقدار Aj برای همه­ی پروژه­ها، بی­مقیاس سازی (نرمالیزه کردن) به روش مستقیم صورت گرفته است که در رابطه­­ی زیر نشان داده شده است. در نهایت رتبه­ی 19 پروژه شاخص نسبت به هم مشخص می­شود که در جدول 4-13 نشان داده شده است.

    j=1,2,….,n

    جدول 4-13: رتبه­بندی پروژه­هاي شاخص شهرداري اصفهان بر مبنای ماتریس QFD
    رتبه­ی شاخصjAjپروژه­هاي شاخص شهرداري اصفهان
    180.0211.283688تملک و احداث ادامه بلوار فرزانگان
    40.0704.468085تكميل طرح تخت فولاد
    80.0593.737589طرح بهسازي بافت اطراف مسجد سيد
    130.0392.460993احداث پايانه جنوب غرب
    150.0342.184397مشارکت در احداث تقاطع غیر هم سطح کارخانه قند
    10.0935.914894تملک و اجرای طرح پرتمان
    60.0633.985816احداث رينگ چهارم ترافيكي
    120.0442.804965اجراي تونل حد فاصل توحيد تا فرايبورگ
    170.0261.624113احداث کارخانه زباله سوز و تبدیل ضايعات خروجي به انرژی
    190.0201.244681تکمیل و نوسازی ناوگان اتوبوسرانی
    100.0503.159574بهره برداری خط 1 قطار شهری
    50.0694.375887تملک و احداث ايستگاه قطار شهری ميدان امام حسين ، عباس آباد، سيدعلی خان(ع)
    160.0291.812057تکمیل تملک پروژه های پشتیبان طرح میدان امام علی (ع)
    110.0483.042553احداث ادامه خیابان ابوذر حدفاصل خيابان مسجد سيد تا فروغی
    140.0352.205674احداث تصفيه خانه خطوط انتقال پساب
    20.0925.85461تملک و احداث پارک بزرگ دستگرد و قائميه
    30.0905.85461توسعه پاركهاي تفريحي و جنگلي اطراف كوه آتشگاه
    70.0603.808511پارک کوهستانی شرق
    90.0563.574468ايجاد وتوسعه باغهاي بانوان

    همان­طور که جدول 4-13 نشان می­دهد سه پروژه شاخص ” تملک و اجرای طرح پرتمان” و ” توسعه پاركهاي تفريحي و جنگلي اطراف كوه آتشگاه” و ” تملک و احداث پارک بزرگ دستگرد و قائميه” بالاترین رتبه را دارا هستند و از حیث اهمیت در دستيابي به اهداف پر اهميت شهرداري اصفهان در برنامه اصفهان 95 جايگاه ويژه اي دارند و همچنين پروژه ” تکمیل و نوسازی ناوگان اتوبوسرانی” با کمترين وزن در ميان پروژه هاي شاخص اولويت کمتري براي شهرداري دارا مي باشد و مديريت شهري مي تواند زمان و هزينه کمتري براي آن صرف نمايد.

    • خلاصه فصل

    در این فصل ابتدا به معرفی برنامه استراتژیک شهرداری اصفهان پرداخته شده است و  سپس به تعیین کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد در قالب برنامه پرداخته شده است  و در ادامه ارزیابی عملکرد با استفاده از آن انجام گرفته شده است و در نهایت در قسمت انتهایی اولویت بندی پروژه­های شاخص شهرداری با استفاده از ماتریس QFD انجام گرفته است و پروژه­های با اولویت شهر اصفهان تعیین شده است.

     

                                          

     

     

     

    فصل پنجم

    نتیجه­گیری و پیشنهادات

     

    • فصل پنجم: نتیجه¬گیری و پیشنهادات
      • مقدمه

    در این فصل ابتدا خلاصه­اي از پژوهش ارائه می­گردد. سپس نتایج حاصل از عملکرد با استفاده از BSC و اولویت بندی پروژه ها با استفاده از QFD  ارائه می­شود و در ادامه نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد و اولویت بندی پروژه ها تشریح می­گردد. در پایان نیز جنبه­ی نوآوری و محدودیت­هاي پژوهش بیان شده و پیشنهادهایی براي سازمان و پژوهش­هاي آتی بیان می­گردد.

     

    • خلاصه پژوهش

    هدف این پژوهش، ارائه روشی جهت ارزیابی عملکرد سازمانی با استفاده از  BSC و همچنین اولویت بندی پروژه های آتی سازمان بر اساس نتایج بدست آمده و با استفاده از تکنینک QFD  می­باشد. جهت انجام این کار، در ابتدا برنامه راهبردی شهرداری اصفهان معروف به اصفهان 95 مورد بررسی قرار گرفت و عملکرد بدست آمده برنامه طی 3 سال ابتدایی آن مورد بررسی قرار گرفت. جهت این امر در ابتدا با تشکیل جلسات خبرگی و همچنین بررسی ادبیات پژوهش، نقشه استراتژی شهرداری اصفهان تهیه گردید. در ادامه با مشخص شدن شاخص های راهبردی برای هر هدف، اهداف مشخص شده مورد ارزیابی قرار گرفت که طی آن میزان دستیابی به هر یک از آنها مشخص گردید. پس از آن هر کدام از اهداف راهبردی که میزان موفقیت آنها کمتر از 100 بود مورد بررسی قرار گرفت که طی آن پروژه های آتی شاخص برنامه اصفهان 95 با استفاده از تکنیک QFD  جهت کاهش عقب ماندگی های برنامه اولویت بندی گردید.

     

    نتایج حاصل از تهیه نقشه استراتژی شهرداری اصفهان بدین ترتیب بود که در ابتدا 4 منظر برای نقشه استراتژی مشخص گردید که عبارتند از رشد و فرهنگ سازی، فرآیند های داخلی، مالی و منظر ذینفعان . در طی این پژوهش اهداف راهبردی بر اساس مناظر مشخص شده معلوم گردید و با استفاده از شاخص های مشخص شده بر روی هر هدف، و همچنین هدف گذاری کمی صورت گرفته در برنامه اصفهان 95، درصد موفقیت هر هدف مشخص گردید.

    ارزیابی عملکرد بیانگر این موضوع بود که حدود 6 هدف از اهداف راهبردی شهرداری اصفهان به موفقیتی کمتر از 100 درصد دست پیدا نموده است که نتایج حاصل از آن در جدول 4-10 نشان داده شده است.

     

    5-3-2-  نتایج حاصل از اولویت­بندی پروژه های آتی شاخص برنامه اصفهان 95 با استفاده از ماتریس QFD

    نتایج بدست آمده از اولویت­بندي پروژه های شاخص برنامه اصفهان  95 با استفاده از ماتریس QFD شهرداری اصفهان نشان داد که سه پروژه شاخص ” تملک و اجرای طرح پرتمان” و ” توسعه پاركهاي تفريحي و جنگلي اطراف كوه آتشگاه” و ” تملک و احداث پارک بزرگ دستگرد و قائميه” بالاترین رتبه را دارا هستند و از حیث اهمیت در دستيابي به اهداف پر اهميت شهرداري اصفهان در برنامه اصفهان 95 جايگاه ويژه اي دارند و همچنين پروژه ” تکمیل و نوسازی ناوگان اتوبوسرانی” با کمترين وزن در ميان پروژه هاي شاخص اولويت کمتري براي شهرداري دارا مي باشد و مديريت شهري مي تواند زمان و هزينه کمتري براي آن صرف نمايد.

     

    • مقایسه­ مطالعه حاضر با مطالعات پیشین

    همان­گونه در فصل 2 به­طور مفصل توضیح داده شد، ارزیابی عملکرد با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن در سازمان های صنعتی و بازرگانی از کاربرد بیشتری برخوردار می باشد و  استفاده آن در سازمان های غیرانتفاعی و عمومی خصوصا شهرداری ها از کاربرد کمتری برخوردار می باشد ولیکن با توجه به کارائی این مدل در ارزیابی عملکرد و همچنین برنامه ریزی راهبردی توجه مدیران این حوزه را به خود جلب نموده است. همچنین همان طور که اشاره گردید تاکنون بر روی تلفیق BSC و QFD در زمینه­ی ارزیابی عملکرد و اولويت­بندي پروژه های شاخص­ تحقيقي انجام نگرفته است.

     

    • جنبه­ی نوآوری پژوهش

    در زمینه­ی ارزیابی عملکرد با استفاده از BSC  در گذشته تحقیقاتی صورت گرفته است اما به­نظر می­رسد در رابطه با ارزیابی عملکرد در مدیریت شهرهای جهان کمتر از این مدل استفاده شده است. همچنین در خصوص تهیه نقشه استراتژی در کلان شهرهای ایران تجارب محدودی اتفاق افتاده است که می توان گفت نقشه استراتژی ارائه شده در این تحقیق با توجه به ویژگی های شهرداری اصفهان از نوآوری خاصی برخوردار می باشد و نتایج آن با توجه به وظایف یکسان شهرداری ها، برای سایر کلان شهرهای ایران نیز قابل استفاده می باشد. همچنین در خصوص تلفیق این مدل با تکنیکQFD‌ جهت اولویت بندی پروژه ها ، تجربه قبلی یافت نگردید که می توان از این ابزار نیز در سایر پژوهش های این حوزه استفاده نمود.

     

    • محدودیت­ها
    • یافته­هاي تحقیق فقط محدود به مدت زمان جمع­آوري داده­هاست و اعتبار آن دائمی نمی­باشد. گذشت زمان ممکن است بر سطح ارزیابی عملکرد شهرداری اصفهان اثر بگذارد که موجب تغییر نتایج می­شود.
    • برگزاری جلسه­ی دلفی با خبرگان صنعت و تشکیل نقشه استراتژی و همچنین ماتریس QFD با توجه به انتخاب بعضی از اهداف راهبردی و روابط علت و معلولی نقشه استراتژی خود نیز از محدودیت­های الگوریتم ارائه شده در این پژوهش است.
      • پیشنهادات
        • پیشنهادات کاربردی

    با توجه به اینکه این تحقیق در یک محدوده زمانی مشخص انجام گرفته است، نمی­توان از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل یافته­هاي آن به صورت قطعی و همیشگی استفاده کرد. بنابراین پیشنهادات ارائه شده نیز براساس نتایج حاصل از بازه­ي زمانی تحقیق و جامعه­ی آماري مشخص می­باشد.

    • با توجه به اینکه جهت ارزیابی متوازن در ابتدا لازم است نقشه استراتژی تهیه گردد و نقشه استراتژی در واقع بیان استراتژی های سازمان جهت دستیابی به اهداف کلان و ماموریت آن سازمان در یک صفحه می باشد ، لذا تهیه آن نیازمند جلسات خبرگی می باشد که جهت هرچه بهتر شدن نتایج کار اولین شرط تعهد و همراهی مدیریت ارشد سازمان می باشد که لازم است در ابتدا پژوهشگر توجه ویژه ای در این خصوص نمایند.
    • با توجه به جدید بودن موضوع کارت امتیازی متوازن ، بلوغ سازمانی مناسبی جهت پیاده سازی و اجرای آن مورد نیاز می باشد . بهتر است این مدل در سازمان هایی که برنامه استراتژیک را به عنوان یک مهم سازمانی دنبال می نمایند مورد توجه قرار گیرد.

     

    • پیشنهادات برای تحقیقات آتی
    • می­توان روش پیشنهادي را در سایر کلان شهرهای ایران نیز اجرا کرد و نتایج آن را مقایسه نمود.
    • می توان نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد با استفاده از کارت امتیاز متوازن را نیز در تخصیص منابع سالانه (بودجه ریزی سالانه) مورد توجه قرار داد به طوریکه به صورت مستقیم در اولویت بندی منابع مورد توجه قرار گیرد.
    • با توجه به اینکه مدل منطق[34] در نظام های برنامه ریزی و ارزیابی از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد می توان به صورت تلفیقی از مدل منطق و کارت امتیازی متوازن استفاده نمود
      • خلاصه فصل

    در این فصل ابتدا به بیان خلاصه­اي از فعالیت­هاي انجام شده در این پژوهش پرداخته می­شود و سپس در مرحله­ي بعد به تفکیک فعالیت­هاي انجام شده به بیان نتایج پرداخته شده است. در مرحله­ي بعد به بیان جنبه­ی نوآوری و محدودیت­هاي پژوهش پرداخته شد و با توجه به نتایج مستخرج، پیشنهاداتی کاربردي و همچنین پیشنهاداتی براي تحقیقات آینده بیان شد.

     

    منابع و ماخذ

    منابع فارسی

    1- ابن الرسول، ا. و رضايي، م.، كاربرد كارت امتيازي متوازن براي ارزيابي عملكرد،فصلنامه مديريت فردا، بهار و تابستان ۱۳۸۳.

    2- احسانی فرد, (1391).  ارائه مدل راهبردی سنجش، مدیریت و ارزیابی عملکرد موثر شهرداری با تلفیق دو مدل BSC  و EFQM در مناطق 3 و18 شهرداری تهران.

    3- اعرابی. (1387). دستنامه برنامه ریزی استراتژیک. تهران: انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی.

    4- انواری رستمی, اصغر. (1380). طراحی نظام ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی. دانشگاه تربیت مدرس.مرکز مطالعات بهره وری ایران.

    5- بختیاری, پرویز. (1388). سازمان های استراتژی محور. انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.

    6- برایسون،جان.ام.،ترجمه:منوریان، ع.،برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای دولتی وغیرانتفاعی،تهران: مرکزآموزش مدیریت دولتی،1383.

    7- خیام باشی, احسان . اصلانی, سینا;. (1388). ارائه یک روش علمی برای استقرار نظام ارزیابی عملکرد متوازن.

    8- داریانی, ع. (1384). الگوی اجرای خودارزیابی در پایش عملکرد. تهران: مجموعه مقالات دومین کنفرانس ملی مدیریت.

    9- رضایی، ک. ،  سیدی، م.  و نوروزی، ب. (1384)، تجزیه و تحلیل حالات خطا و اثرات ناشی از آن، چاپ دوم، تهران : انتشارات شرکت مشاورتی آر- و- توف ایران (RWTUV IRAN) با همکاری نشر آتنا.

    10- سلیمانی. (1386). کارت امتیازی متوازن . چاپ دوم . تهران: انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران.

    11- سنجری, احمدرضا.  ابطحی, حسین. (1390). طراحی نظام ارزیابی عملکرد معاونت امور اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران.

    12- صفری, حسین. (1390). نگاهی جامع بر نظام های سنجش عملکرد.

    13- طبرسا, غلامرضا. ( 1378). بررسی و تبیین نقش اقتضائات استراتژیک در انتخاب و ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی. اولین همایش ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرائی کشور.

    14- عاطفی, محمد رضا. (1388). همسویی استراتژی ها. اولین همایش معرفی کارت امتیازی متوازن.

    15- عرب‌مازار‌‌و‌همکاران. (1388). ارزیابی عملکرد امور مالیاتی شهر تهران بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن. فصلنامه تخصصی مالیات.

    16- عليرضايي, محمدرضا. (1381). روش هاي نوین ارزیابی عملکرد. مركز پژوهش هاي مجلس.

    17- غلامی, حسین. (1386). شناسایی عوامل موثر در استقرار کارت امتیازی متوازن.

    18- کاپلان, رابرت. نورتون, دیوید. (1386). تبدیل استراتژی از حرف تا عمل. ترجمه ملماسی و سیفی, تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.

    19- فردآر، دیوید،(1385)، مدیریت استراتژیک ، ترجمه علی پارساییان و محمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی

    20- فردانی، س.، حشمت نژاد، م.، روفیگری حقیقت، ع.، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در شهرداری اصفهان،پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک، دیماه 1389.

    21- فقهي فرهمند، ن.، مديريت پوياي سازمان، تبريز: انتشارات فروزش، ۱۳۸۱.

    22- مهدی کبیری, احمد نورنگ, علی تقوی. (1388). پیاده سازی سنجش عملکرد به روش کارت امتیازی متوازن در گروه صنعتی فن ژنراتو

    23- متقی، هایده. (1390)، مدیریت تولید و عملیات- چاپ دوازدهم، تهران : انتشارات آوای شروین.

    24- متقی، هایده(1388)، مدیریت تولید و عملیات. چاپ هفتم، تهران: انتشارات آوای پاتریس

    25- محقر، علی قاسمی, احمدرضا. (تیرماه 1390). چالش هاي فرا روي پياده سازي نظا مهاي سنجش عملكرد. دومين كنفرانس مديريت اجرايي.

    26- محقر، علی اکبری, مهدی. (1386). FBSQچارچوب تدوين استراتژي : هيبريدي از رويكرد غربالسازي فازي، كارت امتيازي متوازن، تجزيه و تحليل SWOT و گسترش عملكرد كيفيت. پنجمين كنفرانس مهندسی صنایع.

    27-

    28- .مرصوصی. (1383). تحلیل فضایی عدالت اجتماعی در شهر تهران. مجله شهرداریها

     

    29- نجفي،س.ا.،آريانژاد،م.ب.،حسينزادهلطفي،ف.وابنالرسول،س.ا.،ارزيابيكاراييباتلفيقدونظاماندازهگيريDEAوBSC،فصلنامهمديريت،سالپنجم،شماره 11،پاييز 1387.

    30-  نورالسنا,. (1388). بهبود نقشه استراتژی و تعیین اهداف کمی در مدل کارت امتیازی متوازن با استفاده از مدل های آماری.

    31-  نورالسناء رسول ، اصغرپور، محمد. و نصیری، ژیلا. (1384).” اولویت بندی خواسته­های مشتریان در روشQFD”. مجله بین المللی علوم مهندسی، شماره2 ، جلد 16، صص 27-21.

    32- پوريان، سيدع.، اخذ جايزه ملي كيفيت با استقرار مدل تعالي سازماني EFQMدر شركتهاي برق منطقه‌اي، چالشها و راهبردها، دومين كنفرانس ملي مديريت عملكرد، جهاد دانشگاهي واحد تهران، ۲۸ و ۲۹ ارديبهشت ۱۳۸۴.

    33- . طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران(1389)،انتشارات سازمان فناوری و ارتباطات شهرداری تهران،چاپ اول.

     

     

    منابع لاتین

     

    1. Brady, D.L. (1993), “Implementing the Balance Score card at FMC Corporation:An Interview with larry D. Brady”,Harvard Business Review, pp. 32-45.
    2. Hill A., (1994), Quality function deployment, In: Lock D., (editors) Gower Handbook of Quality Management, second edition, Gover, Brookfield, VT., pp. 364–386
    3. Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(1992), The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard Business Review.
    4. Kaplan R.S. and Norton, D.P. (1996a), “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, Jan-Feb, pp. 47-59.
    5. Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(1996b), “Translating Strategy into Action: TheBalanced Scorecard”, Harvard BusinessSchool Press, Boston.
    6. Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(2001),“The strategy focused organization”, Boston: Harvard Business school press
    7. Lam, K., Zhao, X., (1998), “An application of quality deployment to improve the quality of teaching”, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 15 , No. 4, pp. 41-54
    8. Revelle, J.B., Moran, J.W. and Cox, C. A. (1998) “The QFD handbook”, John Wiley & Sons, Inc.: NewYork, NY
    9. Shen, X. X, Tan, K. C, Xie, M., (2000), “Benchmarking in QFD for quality improvement”, Benchmarking:An International Journal, Vol. 7, No. 4, pp 21-33
    10. Tien Liu, H., (2011), “Product design and selection using fuzzy QFD and fuzzy MCDM approaches”, Applied mathematical modeling, Vol. 35, No. 1, pp. 482-496
    11. Terninko J. (1997), “Step-by-Step QFD: Customer-Driven Product Design, 2nd ed. Boca Raton, FL: St. Lucie Press; 1997

     

     

    پايگاه‌هاي اينترنتي مرتبط

    http: // www.Balancedscorecard.org

    http: // www.quality.nist.gov

    http: // www.Jaddah municipality.com

     

     

    [1] KAPLAN

    [2] NORTON

    [3] Balanced Score Card (BSC)

    [4] Quality Function Deployment (QFD)

     

    [5] Evaluation

    [6] Performance

    [7] Strategy

    [8] European Foundation of Quality Management (EFQM)

    [9] Data Envelope Analysis (DEA)

    [10] Performance Prisme (P.P)

    [11] Benchmarking

    [12] Logic Model

    [13] Amaratunga & Baldry

    [14] Brady

    [15] Bremser & White

    [16] Creelman & Makhijani

    [17] Generic measures

    [18] Operational excellence

    [19] Product leadership

    [20] Customer  intimacy

    [21] Value creation

    1 Zahirul Hague&Wendy James

    [23] Terninko

    [24] Hill

    [25] Shen et al.

    [26] Lam and Zhao

    [27] Hwarng and Teo

    دانلود پایان نامه میزان ﺁگاهی مصرف کنندگان مرغ سبز در استان گیلان

    تحقیقات خارجی انجام شده

     

     

     

    • Suprapto & wijay [1](2012)

    به پژوهشی با عنوان مدلی از تمایل خرید مشتریان به غذاهای ارگانیک در هندوستان پرداخته اند. نتایج این پژوهش نشان می دهد که شیوه زندگی سالم عاملی مهم در نحوه نگرش افراد به غذاهای ارگانیک می باشد. هرچند که دیدگاه افراد به طور مستقیم بر نیت خرید غذاهای ارگانیک اثر می گذارد.

     

    • Sangkumchaliang & Chi Huang[2] (2012)

    به پژوهشی با عنوان ادراک و نگرش مصرف کنندگان محصولات غذایی ارگانیک در شمال تایلند پرداخته اند. این تحقیق براساس نظرسنجی از 390 پاسخ دهنده می باشد. نتایج نشان می دهد که یکی از دلایل خرید محصولات غذایی ارگانیک انتظار محصول سالم تر و سازگارتر با محیط زیست است. خریداران محصولات ارگانیک مسن تر و با سطح تحصیلات بالاتر هستند. بعلاوه اعتماد مصرف کنندگان در اصالت کالاها و همچنین قیمت، مسأله است. اگر چه مهمترین عامل در برابر افزایش سهم بازار از محصولات ارگانیک، سطح اطلاعات مصرف کنندگان می باشد.

     

    • Naveed Saif rt al [3](2012)

    به پژوهشی با عنوان عوامل اثر گذار بر انتخاب خرید مشتریان بخش تلفن همراه در پاکستان پرداخته اند. نتایج این پژوهش نشان میدهد که عواملی همچون قیمت، اندازه، شکل، تکنولوژی های جدید و نام تجاری کالا از جمله عوامل اثر گذار بر انتخاب خرید مشتریان می باشند. اگر چه تحقیق نشان می دهد که قیمت مهمترین عامل در بین کل مشتریان است و در بین مشتریان مرد نخستین عامل تکنولوژی های جدید است.

     

    • Shijiu Yin, Lihan Wu, Lili Du and Mo Chen[4] (2010)

    به پژوهشی با عنوان انگیز خرید مصرف کنندگان غذاهای ارگانیک در چین پرداخته اند. این تحقیق شامل نظرسنجی از 432 مصرف کننده از 3 شهر در چین است. نتایج دلالت بر آن دارند که مصرف کنندگان چینی تمایل به خرید مواد غذایی ارگانیک در آنها شدیداً تحت تأثیر عواملی ماننددرآمد، درجۀ اعتماد به غذاهای ارگانیک، درجۀ قبولی قیمت مواد غذایی ارگانیک و نگرانی مصرف کنندگان از سلامتی شان می باشد. این تمایل تنها به مقدار کمی توسط عواملی مانند سن، سطح تحصیلات و نگرانی در مورد محیط زیست تحت تأثیر قرار می گیرند.

     

    • Iliriana Miftari[5] (2009)

    به پژوهشی با عنوان بررسی واکنش های رفتار خرید مصرف کنندگان کزوویی در باره شیر و محصولات لبنی پرداخته است. یافته های پژوهش نشان می دهد که عوامل دموگرافیک و همچنین عوامل اجتماعی و اقتصادی مهمترین عوامل ﺗﺄثیر گذار بر رفتار خرید مصرف کنندگان کزوویی هستند. آنها محصولات لبنی با تاریخ انقضاﺀکوتاه تر را به محصولات با انقضاﺀ طولانی تر ترجیح می دهند. همچنین نام تجاری محصول، نوع و اندازه بسته بندی و طعم همگی بر انتخاب مصرف کنندگان اثر گذارند.

     

    • Nihan Mutlu[6] (2007)

    به پژوهشی با عنوان نگرش و رفتار مشتریان ترکیه ای در باره غذاهای ارگانیک در آلمان پرداخته است. یافته های پژوهش نشان می دهد که سلامتی و حمایت از جنبش ارگانیک پایدار حامی محیط زیست، مهمترین عوامل گرایش مردم به مصرف محصولات ارگانیک هستند. هر چند، قیمت بالا و عدم دسترسی آسان در تمامی بازارها از جمله مشکلات پیشروی مصرف کنندگان محصولات ارگانیک می باشد.

    • Zanoli & Naspetti[7] (2002)

    به پژوهشی با عنوان انگیزه مصرف کنندگان در خرید محصولات ارگانیک در ایتالیا پرداخته اند. یافته های پژوهش نشان می دهد که تفاوت هایی بین گروه های مصرف کننده با توجه به دفعات و تجربه استفاده از محصولات ارگانیک و سطح اطلاعات وجود دارد. گزارش ها و بحث های نتیجه ی ساختار شناسی مصرف کننده در درجات مختلفی از بررسی هستند.

    [1]. Suprapto, B. and Wijay, T. (2012), Model of Consumer’s Buying Intention towards Organic Food, International Conference on Economics, Business and Marketing Management, IPEDR vol.29, IACSIT Press, Singapore.

    پایان نامه بررسی و شناسایی آثار مزایای رقابتی ، تطبیق تاکتیک های بازاریابی و تعهد صادراتی بر عملکرد صادرات

    با شناسایی عوامل مؤثر بر عملکرد صادرات شرکت ها می توان برنامه ریزی بهتری برای افزایش صادرات انجام داد و باتوجه به ضعف ایران در صادرات کالاهای غیرنفتی باید به دنبال راه حلی جهت بهبود عملکرد صادراتی شرکتهای تولید کننده کالاهای غیرنفتی باشیم. پس باید کالاهای تولیدی کشورمان به گونه ای باشند که از یک مزیت نسبی در بازاهای بین الملل برخوردار بوده و بتوانند با ارزش ها, رسوم , عادات, فرهنگ و سایر متغیرهای بازار هدف صادراتی انطباق ایجاد کرده و در نهایت منجر به بهبود عملکرد صادراتی شرکتهای صادرکننده شوند.

     

    1-3 اهداف پژوهش

    اهداف این پژوهش بشرح زیر می باشد

    الف ) هدف اصلی : بررسی و شناسایی آثار مزایای رقابتی ، تطبیق تاکتیک های بازاریابی و تعهد صادراتی بر عملکرد صادرات

     

    ب) اهداف فرعی:

    1. شناسایی و تعیین اثر مزایای رقابتی شرکت بر عملکرد صادراتی آن
    2. شناسایی و تعیین اثر تطبیق تاکتیک های بازاریابی با بازار صادراتی شرکت بر عملکرد صادراتی آن
    3. شناسایی و تعیین اثر تطبیق تاکتیک های بازاریابی با بازار صادراتی شرکت بر مزایای رقابتی آن
    4. شناسایی و تعیین اثر تعهدات صادراتی شرکت بر تطبیق تاکتیک های بازاریابی آن با بازار خارجی
    5. شناسایی و تعیین اثر تعهدات صادراتی شرکت بر عملکرد صادراتی آن

     

     

     

     

    1-4 ادبیات و پیشینه پژوهش:

    1-4-1 پیشینه داخلی :

    1. در پژوهشی مرتبط با بازارگرایی و عملکرد کسب و کار توسط آقای حسین رضایی دولت آبادی در سال 1384 انجام شده است تحلیل های آماری نشان می دهد که تأثیر غیر مستقیم فرهنگ بازارگرایی و هوشمندی بازار بر عملکرد کسب و کار به مراتب بیشتر از تأثیر مستقیم آن است. این موضوع نشان می دهد که قابلیت های بازاریابی نقش مهمی در رابطه بازارگرایی با عملکرد کسب و کار ایفا می کند.
    2. در پژوهشی که توسط سمانه اخوان فومنی که در سال 2012 انجام شده به رابطه بین بازاریابی صادراتی بر عملکرد صادرات شرکت ها پرداخته شده ،.این مطالعه همچنین به وضوح نشان می دهد که جمع آوری اطلاعات از بازار و ایجاد یک کمپین بازاریابی بر مبنای ویژگی های بازار هدف و تطبیق محصول و تاکتیک های بازاریابی تاثیرات متفاوتی در عملکرد صادراتشان دارد.
    3. در پژوهشی که با عنوان بررسی تاثیر بازارگرایی صادرات و مزیت رقابتی بر عملکرد صادرات که توسط مصطفی الله وردی در سال 1391 انجام شده است. بر اساس تاثیر بالقوه بازارگرایی صادرکنندگان برروی عملکرد صادرکنندگان می باشدجامعه در نظر گرفته شده برای این پژوهش صادرکنندگان نمونه سال 1390 می باشد، نتایج این پژوهش نشان می دهد که بازارگرایی صادرات بر عملکرد صادرات و مزیت رقابتی تاثیر دارد

     

    1. در پژوهشی با عنوان بررسی تاثیر استراتژی آمیخته بازار یابی صادراتی بر عملکرد صادرات که توسط احسان جلالی در سال 1390 انجام گرفته است نشان می دهد رابطه بین استراتژی آمیخته بازاریابی صادراتی با عملکرد صادرات شرکتهای صادر کننده مواد غذایی تایید و تاثیر مستقیم این عوامل بر عملکرد صادرات به اثبات رسید.

     

    1. در پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین بازارگرایی و استراتژی همگون سازی محصول با عملکرد صادرات در شرکت های صادراتی فعال در ایران و با توجه ویژه به صنعت شکلات و شیرینی که در سال 1387 توسط خانم مرضیه رییسی انجام گردیده است تحليل داده ها نشان مي دهد بين بازارگرايي و عملكرد صادرات و همچنين استراتژي همگون سازي محصول و عملكرد صادرات رابطه معنا داري وجود دارد.

    1-4-2 پیشینه خارجی :

    1. کاتسیکاس و همکاران (2000) در پژوهش خود عنوان کردند که عملکرد صادرات باید شامل رضایت و خواست و هدف گیری مدیران عالی باشد زیرا یک ابزار اندازه گیری عملکرد صادراتی را در برابر انتظارات سازمانی را فراهم می کند در واقع ، بررسی گردیده است که با اشباع بازار داخلی و هدف گیری مدیران بر گسترش بازار های هدف خارجی شرکت ها عملکرد صادراتی بهتری داشته اند.